快递企业与网购企业战略联盟可行性研究

□文/李伯晓

快递企业与网购企业战略联盟可行性研究

□文/李伯晓

在新经济条件下，面对剧烈变化的环境和充满不确定性的顾客需求，快递服务企业如何应对经营管理、网络建设等问题，并获得竞争优势成为企业所要解决的一个核心问题。本文从企业战略角度出发，参考当前有关战略联盟的研究成果，依据战略联盟与竞争优势的分析框架和关系模型，从战略联盟产生企业优势互补、拓展竞争地位、获得超常规发展的角度，对我国快递服务企业的发展进行深入分析，认为企业战略联盟对未来快递业的发展具有重要的作用。

快递企业；网购企业；战略联盟；竞争优势

2010年中国快递的日业务量突破1，000万件，成功跻身全球三甲之列。但业务量与利润的急剧攀升并不能掩盖快递行业所面对的诸多问题。例如，节假日期间的频频“爆仓”，使快递公司感受到了“切肤之痛”。虽然针对节假日频频出现的“爆仓”，各地的快递公司在此之前已有相关预案（增加库存和人手，做好各地分公司的调度），但无奈计划赶不上变化，收效甚微。我国的快递行业尚未引起国家层面的重视，在资金投入和人才储备上还不能完全适应市场的需求，一旦网购数量出现大幅波动，快递公司几乎难以招架；另一方面，商家何时发起促销活动，持续多长时间？这些是不确定因素，这也给快递公司的预案和相关准备工作带来了一定困难。频频出现的“爆仓”问题，目前并无切实有效的解决措施。

20世纪八十年代以来，伴随着全球并购浪潮的风起云涌，各种形式的战略联盟如雨后春笋般不断涌现。EC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出战略联盟—是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、要素水平式多向流动的合作伙伴关系（或松散的组织形式）。作为企业组织关系中的制度创新，战略联盟已成为现代企业强化竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪九十年代以来最重要的组织创新”。

一、快递企业与网购企业建立战略联盟的可行性分析

1、建立战略联盟的动机分析。第一，相应政府要求，为保持“十二五”期间经济持续平稳较快发展，党的十七届五中全会提出以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，把经济结构战略性调整作为主攻方向，积极推进产业结构调整，大力发展服务业，不断提高服务业的比重和水平。我们可以预见，随着经济结构的战略性调整，对物流业发展的要求将会发生根本性的变化，社会物流总额增速可能会放缓，物流业发展将会从追求速度和规模转向追求服务质量和效率。因此，涉及领域多、范围广，既连接产业上下游，又融合在其他产业之中的快递业，需要加强综合协调，形成工作合力；加强需求引导，促进产业融合，提高服务能力；以信息化推动物流现代化，继续加强标准和统计等基础工作。第二，风险共担。快递企业与网购企业不仅分享利润而且共担风险。当项目的风险很大时，由多个公司分担风险，就可以使联盟中的每个参与者，从事自身难以承担其风险的项目。快递企业就可以加大投资力度，来加强员工的培训和先进设施的引进。上游网购企业作为联盟成员，减少了物流运送方面的顾虑，能够加大网上交易平台技术的研发和网购企业品牌构建以最大限度地满足客户的需求。第三，信息与技术共享。每个公司都拥有不同的优势。快递公司寻求联盟，是为了寻找具有互补性技术优势的合作伙伴，通过联合以更快的速度、更高的质量，向市场推出先进的产品和服务。网购企业需要快递公司高效的物流服务技术，快递公司反过来也需要成熟的网上交易技术。以淘宝网和快递公司为例，淘宝网应对快递企业进行必要的信息、资源和策略支持。快递公司应平衡其与网购企业的关系，让市场决定价格。第四，分担固定成本。日益高昂的固定成本，迫使快递企业与网购企业在设法最大限度分摊固定成本的同时，重新思考其战略。战略联盟使以分担成本为依据的区域性战略成为可能，并推动了这些战略的实行。

2、战略联盟固有的特征有利于二者建立联盟。企业战略联盟作为一种全新的组织形式具有如下特征：（1）组织的松散性。战略联盟本身是一个动态、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。近年来，由于发展目标的日益复杂和管理成本的增加，组织的松散性特征更趋明显。因此，网购企业可以更多地通过软约束来协调联盟各方的产品和服务。（2）行为的战略性。战略联盟建立的目的是为了企业的长远利益，为了考虑优化资源利用和未来竞争环境的长远谋划。联盟各方一般都注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件，这与我国快递业和网购企业的长远利益相吻合。（3）地位的平等性。现阶段，战略联盟多是联盟各方在相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成的协议结成的一种资源共享优势和互补的平等关系。不存在控制与被控制的隶属问题，但这里的平等不是绝对的平等，而是一种准平等。在这种准平等下，联盟中的一个或几个中心公司左右联盟的发展，在获得较大收益的同时也投入更多的资源和精力。这种准平等下的联盟不仅符合中心公司的利益，也满足了小公司谋求发展的愿望。这与快递业和网购企业的战略目标一致，使得快递企业与网购企业内部联合中有竞争，竞争中谋联合，催生出联盟双方发展的动力。（4）加盟的自愿性。战略联盟是联盟双方在权衡利弊得失的基础上，所做出的自主的战略选择。在这种合作关系下，只要是企业双方为谋求发展，进而达成一致协议，就可以组建战略联盟。其自愿性也是今后联盟双方和谐稳步发展的前提条件。现阶段，快递企业在谋求服务质量和能力的提升，网购企业在谋求业务的拓展，他们有理由自愿建立战略联盟。

3、战略联盟的主要形式。战略联盟组织结构的具体形式千差万别，其中适用于快递企业与网购企业之间的有以下几种：（1）联合销售型。这种战略联盟是企业和其他公司合作销售产品以提高销售额。网购企业把物流服务外包给快递公司，快递公司70%左右的业务量都来自于网上交易。他们合作销售产品与服务，产生了二者联合的一种存在形式。（2）策略联盟型。快递企业与网购企业拥有不同的核心技术和优势资源，可以考虑组建策略联盟共创竞争优势。快递业和网购企业联盟是物流业和电子交易市场的战略联盟，它们能够决定现有网购模式，而且决定了快递业和网购未来发展的速度与趋势。能够产生未来行业的标准，进而获得强大的竞争优势，而且始终保持领先优势。（3）竞合联盟型。这种是指企业与竞争对手建立联盟。这种模式下的企业不再是企业纵向发展，要求企业横向建立联盟。有一对一的纵向战略联盟，扩展成一对多、多对一或者多对多的战略联盟。（图1）这种战略联盟形式的存在，有的是为了对抗新的竞争对手；有的是为了降低成本；有的是为了开辟新市场；有的是为了获得购买平价而结盟；有的是为了建设一个行业而结盟；有的甚至是为了打败竞争对手而结盟。

二、快递企业与网购企业建立战略联盟的竞争优势

战略联盟所产生的协作资本能创造一系列独特的价值为企业带来多方面的优势。

1、快递企业与网购企业战略联盟的合作壁垒竞争优势。网购企业是一种从事多角化经营事业的群体，涵盖了很多种产品在全球的生产和销售。在战略联盟作用下，所有资源从生产厂商、批发商到零售商几乎控制了所有的能到达消费者的渠道资源，而且消费者更愿意参与的这种便捷、高效优质服务的消费中来。企业的市场壁垒在合作中逐渐形成，这种合作壁垒优势无形中提高了联盟企业在竞争对手中的地位。

2、快递企业与网购企业战略联盟的制度协同优势。协同性，就是1+1>2的道理，协同不仅是合作关系的行为表现，而且更深刻地反映了合作关系的经济价值。基于企业间合作关系的战略联盟，本质上是基于成员企业各自拥有的资源和能力相互作用的产物，并不违背市场经济的竞争制度。快递企业和网购企业以各自的核心能力和彼此的产权合作，作为基础形成的战略联盟，可以使二者超越具体产品/服务层次上的合作。二者的协同性将企业竞争的层次从一般的产品竞争提高到联盟竞争层次。快递企业与网购企业在相关的共同领域协同行动，各自提供集体行动所需的核心能力和战略资源，从而形成双赢的新型竞争格局。

3、快递企业与网购企业战略联盟的市场先入优势。所谓战略联盟的市场先入优势，主要指战略联盟促进联盟企业在技术水平上率先创新。快递企业与网购企业能够创造出的这种技术优势，只要把这种优势保持下去，就能孕育出两者所涉猎行业的行业标准，从而产生市场先入优势。一旦建立标准，则使企业的整体技术力量上升到产业领先的水平，企业的技术竞争力借助联盟获得提升，从而表现出技术竞争优势。

4、快递企业与网购企业战略联盟的组织竞争优势。快递业与网购企业这样的战略联盟企业合作关系，对企业的组织交易行为具有深刻的启示。他们在组织内部资源配置上，更倾向于通过组织学习，积累竞争所需的能力。在决策机制上，有别于一体化企业内部的纵向等级控制和协调制度，更重视两者内部的横向协调与沟通，便于两者内部有效的知识创造与传播，提高企业的联盟技能。二者在相应的灵活的联盟组织结构中，提高企业个体的知识存量，同时又扩大联盟群体的知识增量，在联合行动中，获得集体收益的最大化。快递企业与网购企业战略联盟通过强化联盟企业的组织学习动力，创造动态的组织竞争优势，使企业从核心能力思想出发，剥离非核心资产和业务，通过产权合作拓展核心业务的竞争空间，从而提高企业组织形式的灵活性和适应性。

三、总结

快递服务企业要在激烈市场竞争中生存与发展，必然要努力获得一种持续的竞争优势，很多竞争优势的来源是快递服务企业本身所拥有的资源，如果某种资源是快递服务企业所不具备的，而且也无法通过市场获得，那么就有可能通过战略联盟的形式来获得。从长期来看，快递服务企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力，因此，学习知识和技能作为对战略联盟的重要因素，应该得到快递企业的关注，并通过学习过程给联盟带来竞争优势。快递服务企业与网购企业选择战略联盟，其目标是获取长期竞争优势。战略联盟通过管理思维这一战略认知环节，使得快递企业与网购企业的相关决策者可以从根本上改变企业固有的思维模式，通过营造合作竞争的氛围，传播和树立新型文化，让联盟思维变成一种为企业创造价值活动的资本。战略联盟可以在核心能力平台上强化成员企业的核心能力，为成员企业创造出超过竞争对手的竞争优势。而成员企业竞争优势的增强，将通过联盟个体核心能力间接增强联盟整体的竞争优势，制度、技术、组织和认知这四个层面的竞争优势从企业的外部深入到内部，在组织学习的基础上，转化为企业的核心理念、核心能力。因此，战略联盟完全能够积极实现快递服务企业的长期竞争优势，并且是通过提升核心竞争能力而实现的价值创造。

（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）

[1]迈克尔·波特.竞争战略.华夏出版社，1997.

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