经济资本管理下的商业银行绩效考评体系研究

中国工商银行西藏自治区分行课题组

经济资本管理下的商业银行绩效考评体系研究

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中国工商银行西藏自治区分行课题组

以往商业银行传统的绩效考核以利润绝对额为指标，从而忽视了为取得相应利润应承担的风险。随着我国银行以经济资本管理作为价值管理的核心工具在经营管理过程中的高度重视，逐步将经济增加值（EVA）和经风险因素调整的经济资本回报率（RAROC）等核心指标引入绩效考评体系中。建立以经济资本的配置和传导为机制，通过对有限的经济资本的科学配置，实现优化资产结构，有效控制业务风险，科学评价经营绩效，从而达到防范风险和创造价值的最终目标，进一步推动我国商业银行向现代商业的转变。

一、经济资本管理概念及作用

经济资本是当代银行业在金融市场高度发达和面临风险日趋复杂的客观现实下，开始注重内部资本管理，并出现了超越资本监管的要求而产生的全新银行管理理念。20世纪90年代，经济资本被正式引入到银行机构中，并在过去十年左右的时间里发展成为一个非常关键的评价工具。

经济资本又叫风险资本(CAR，Capitalat Rich)，是银行决定持有用来支持其业务发展和抵御风险并为债权人提供“目标清偿能力”的资本，在数量上与银行承担的非预期损失相对应。简言之，经济资本是根据银行所承担的风险计算的最低资本需要，用以衡量和防御银行实际承担的损失超出预计损失的那部分，是防止银行倒闭风险的最后防线。经济资本也是一个计量值或一个管理参数，其实是商业银行分配到各个业务部门或有关产品和分支机构的一定比例的虚拟资本金。即商业银行通过将预期损失准确量化，计入当期财务成本，同时以资本来覆盖和匹配非预期损失，进行正确的业务定价，保持恰当的发展速度，合理配置各项资产和资源，平衡风险收益，以达到适应监管要求和资本长期收益最大化的目的。

经济资本作为商业银行实施资本管理和风险管理的工具，其主要作用有如下：

一是提高商业银行风险管理水平。经济资本直接反映银行的风险状况，显示银行的风险抵御能力。有效的经济资本应用要求银行具有包括良好的风险管理文化、先进的风险识别计量手段等内容的全面风险管理体系。商业银行通过对风险进行复杂严密的计量来确定和分配经济资本，并通过对经济资本规模和结构的管理实现风险与收益的平衡，极大地增强了商业银行风险管理的主动性、准确性和有效性。

二是促进商业银行资本的合理配置。经济资本的应用强调股东价值最大化的目标，注重资本回报率的提高。银行通过把经济资本在不同地区、部门、客户和产品间的配置，显示真实风险水平、平衡风险与收益，实现风险与资本相匹配的发展。

三是推动商业银行建立科学的绩效考评体系。商业银行通过对经济资本占用的计量，设定合理的资本回报要求，以风险调整后的资本回报率或股东价值增加值为考评指标，衡量各地区、部门、客户和产品创造的真实价值，可有效防止盈利水平与风险承担脱节、短期效益与长期效益不一致的现象，能更好地协调股东、管理层、员工、客户、监管者等利益相关者的利益关系。

四是引导商业银行资源配置的优化。商业银行通过对经济资本的计量、分配和绩效考评，不断调整经济资本的规模和结构，引导全行的经营资源配置向经济资本占用少、回报率高、重点发展的方面倾斜，从而不断提高全行资源的利用效率，提升整体盈利水平。

二、经济资本管理在我国银行业的发展过程

在过去的20多年时间里，我国各银行管理领域发生了显著的变化：银行的管理重心逐渐从传统的资产负债管理过渡为以风险计量和风险优化为核心的资本管理和全面风险管理。

目前国内四大国有商业银行已逐步建立以经济资本回报率为核心的绩效评估系统。中国建设银行引入经济资本管理开始于2000年，计量范围涵盖信用风险、市场风险、操作风险和资本性占用四个方面，其信用风险资本分配采用增量配置法，经济资本分配和计量结果是以经济增加值为核心的绩效评价体系和激励约束机制的重要组成部分；中国银行2004年引入了经济资本的概念，对各分行经济资本计量对象仅涵盖信用风险，经济资本管理已经纳入了信贷管理流程；中国农业银行在2005年已经制定并下发了《中国农业银行经济资本管理暂行办法》，以此加大业务调整力度；中国工商银行也在研究向业务单元分配经济资本方法。而股份制商业银行中，以招商银行、光大银行为代表的部分股份制银行也开始意识到转变传统的战略管理手段的必要性，试图建立经济资本管理体系。但是国内银行现有的内部评级体系和风险管理系统无法提供真正意义上的经济资本数据，选择使用监管资本替代经济资本是商业银行过渡期的现实选择。

从中国银行业的实践看，建立和实施监管资本配置机制，能够促使商业银行强化资本约束理念，控制风险总量、促进结构调整和激励价值创造。银监会鼓励商业银行积极探索资本管理模式，推动商业银行建立并不断改进监管资本配置体系，进而向经济资本管理过渡，建立以RAROC为中心的绩效评价系统，逐步提高商业银行风险管理水平。

三、经济资本管理同银行绩效考评之间的联系

商业银行绩效评价是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价，促使银行加强管理、提高效益。商业银行绩效评价指标体系的建立是银行在新的金融环境下保持良好竞争力和持续创新能力的基础，对推动商业银行改进经营管理，防止和化解风险具有十分重要的意义。

在经济资本管理方面，由于资本的稀缺性，因此必须将有限的资本有效地配置到最能增加银行价值的环节；由于资本具有的成本性，因此必须强调对资本的回报，也即对股东实现价值创造，并充分考虑资本所承担的风险，实现收益与风险和成本的统一。

因此，有效的经济资本管理和完善的绩效考评体系是实现企业在经营过程中以“价值最大化”为经营理念的两部强有力的引擎。

当前，我国商业银行经历了从粗放型经营模式向集约型模式的转变过程，其绩效考核评价体制总体上也呈现出从以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，不仅可以衡量一家商业银行的整体抗风险能力，而且还可以成为评价商业银行分支机构或业务条线经营绩效的标尺。

（一）经济资本管理中的绩效考核评价模型

在绩效考评过程中，引入以经济增加值（EVA）和风险调整后资本收益率（RAROC）作为业绩评估和考核激励的核心指标，可以解决追求利润与控制风险之间的矛盾，真正将风险与收益指标有机结合起来，从而使得绩效考评体系更加科学合理。

1.RAROC：基于风险调整的盈利能力考核模型。银行的竞争力最终体现在盈利能力上，而考核盈利能力又必须考虑风险因素。在计算盈利时把风险也考虑在内，用风险值来折减名义盈利，改变了银行考核体系只重视账面收益而不考虑潜在风险的传统做法，强调了风险度量在银行这一特殊行业的重要性。

风险调整后资本收益率（RAROC）计算公式为：

RAROC=经风险调整后税后净利润/经济资本=（净利息收入+非利息收入+投资收益-运营成本-预期损失准备支出-税项）/经济资本。

在单笔业务处理上，RAROC可衡量一笔业务的风险与收益是否匹配，为银行决定是否开展该笔业务以及如何进行定价提供依据。在资产组合方面，银行在考虑单笔业务的风险和资产组合效应之后，可依据RAROC衡量资产组合的风险与收益是否匹配，通过RAROC模型验证对呈现不利变化趋势的资产组合进行及时处理。在银行总体层面上，RAROC可用于目标设定、业务决策、资本配置和绩效考核等。高级管理层在确定银行能承担的总体风险水平即风险偏好之后，计算银行需要的总体经济资本，以此评价自身的资本充足状况；并将经济资本在各类风险、各个业务部门和各类业务之间进行分配，即进行资本配置，以有效控制银行的总体风险，并通过分配经济资本优化资源配置。同时，将股东回报要求转化为对全行、各业务部门和各个业务线的经营目标用于绩效考核，使银行实现在可承受风险水平之下的收益最大化，并最终实现股东价值的最大化。

RAROC模型已成为国际通用的银行业风险收益评价方法，发达国家的一些主要金融机构都使用了RAROC模型，用来评估各业务品种的盈利性，并据此进行经济资本配置。

2.EVA：商业银行经济利润绝对额考核模型。RAROC还不能说明商业银行经营的规模，还需要另一个概念来表示绝对数，这就是经济利润或经济增加值。

经济增加值（EVA）的计算公式为：

EVA=经风险调整后税后净利润-经济资本×资本期望回报率=（经济资本回报率-资本期望回报率）×经济资本。

EVA是由美国斯特思·斯蒂华公司于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了一套管理评价体系。EVA是指商业银行在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额，经济利润或经济增加值可以解释为新价值的产生不仅要求有正的利润，而且需要利润超过资本的成本。因此，EVA＞0是一个基本要求。

（二）RAROC和EVA作为商业银行绩效考核指标的优点

银行是经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报。以风险调整资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核引入了资本的成本概念，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润的绝对额为指标不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；还能够反映商业银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。

四、前绩效考评体系中存在的问题

一是风险管理意识未深入贯彻落实，导致总行与基层行之间经营目标的不一致。目前，部分商业银行对经济资本管理中的计量、考核工作虽已开始实施，但更多的是停留在二级分行层次以上。在这种情况下，除少数资产管理工作人员之外，其他业务部门及各分支机构的管理人员及员工对经济资本知之甚少。加上影响经济资本指标变动的因素较多，造成基层分支机构负责人对所经营的业务究竟可以创造多少经济增加值、承担多大的风险无一明确的概念，将会导致不计成本、不计风险地倾向于存贷款、中间业务及其他业务指标的发展。

二是多重考核体系并行考核，削弱了经济资本管理的约束作用。部分银行虽已建立经济资本的考核激励机制，但在总分行下达计划任务时，仍存在诸如存、贷款等综合经营计划指标的目标考核。一方面，导致评价体系只评估年度具体任务计划执行的好坏，年度绩效的结果，而没有跟踪评估计划本身的长远机制，使短期年度考核计划与战略规划实施缺乏有机的结合。考评体系的短期化倾向，一定程度上助长了经营行和员工的短期行为。另一方面，在等级行评定中，资产规模越大，得分就越高，而评分结果又直接关系到各分支行的绩效工资和授权权限。因此基层分支机构为了提升考核排名，难免出现通过多放贷款而增加资产总量的现象，弱化了经济资本对风险资产总量的约束作用。

三是考核指标体系的设定欠科学，未有效进行全方位的综合绩效评价。由于我国商业银行信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。因此，在设计经济资本占用系数上还比较粗糙，难以准确反映区域、行业、客户、产品等之间差别，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。在整个指标体系的设计上还缺少客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，不能有效反映商业银行各级机构和人员的综合绩效。

五、建立商业银行经济资本绩效考核体系思考

我们认为，公司治理结构与机制、引进先进绩效考评技术与方法支持（如平衡计分法与经济资本法相结合）、完善以资本约束和风险与收益平衡为基础的业绩考评激励机制、建立以RAROC为代表的风险收益平衡考核指标体系等方面着手，构建科学合理的商业银行绩效考评体系。主要包括以下三个层次：

第一层次：宏观上对整个考核目标、过程和结果的规划。

1.考核目标要基于银行创造价值。逐步建立以价值管理为战略导向的绩效考核体系，战略目标是根据商业银行发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。

2.兼顾财务与非财务维度。在全球化的信息时代里产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如:员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通常被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。因此商业银行价值的增值资源不仅仅是财务资本，报表外非财务因素如人力资本也成为商业银行增值的重要资源，通过对非财务指标的评估，将对商业银行价值的创造起到更加有效的作用。

3.考核结果运用于员工激励和改进管理。绩效考评是绩效管理中的一部分，实行以EVA为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。如果没有科学、合理的激励奖励制度与经营者自身的经济利益挂钩，再好的考评办法也无法收到预期的考核效果。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般员工的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化，进一步完善工资收入分配办法，根据员工业绩状况，拉开收入差距，打破平均主义，弱化固定收入比例，增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到银行绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的，同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。

第二层次：中观上建立绩效考核的辅助子系统。

构建以创造价值为核心目标，通过比较资本成本，动态反映商业银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效评价体系在对产品机制、机构、部门和客户进行明确定义的基础上，借助内部转移价格、成本分摊等管理会计手段，依托计算机信息技术才能实现。

因此，绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，具体包括：EVA、RAROC为代表的价值评估系统，核算子系统（风险核算系统、作业成本分摊系统、内部资金转移价格体系），借助平衡计分卡构建综合评价子系统，以递延支付的红利银行模式建立激励方案子系统等。通过这些系统为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映商业银行所面临的主要风险。

通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理、统一标准、资源共享。一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况，另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对商业银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。

第三层次：微观上建立考核指标体系并输出考核结果。

通过平衡计分卡系统增加客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致。把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。

财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。

客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。

内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。

学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

在构建现代商业银行经济资本下的绩效考核体系过程中，积极培育以经济资本为核心的风险管理文化。在经营理念的树立上，应坚持“全员、全面、全过程”的原则，通过广泛、深入的培训和理念传播，使全体员工深刻理解经济资本的内涵和重要意义，并熟练掌握考核指标的内容和具体操作。在考评指标体系设计上，要以全行的经营目标为基础，通过完善、全面的考评指标体系，用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素。在考评结果的反馈上，充分运用考核结果所反映出来的具体问题，反馈给被考核机构及人员，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。在考核的实施过程中，按照原则性与灵活性相结合的要求，协调解决银行改革和利益调整中出现的各种矛盾，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。

组长：吴永强

成员：傅智刚、牛胜海、李志华、王云峰