京沪高速铁路济南西站装修装饰工程工作分解结构(WBS)应用实践

马宏伟

(湖南省建筑工程集团总公司，长沙 410004)

京沪高速铁路济南西站装修装饰工程工作分解结构(WBS)应用实践

马宏伟

(湖南省建筑工程集团总公司，长沙 410004)

进入21世纪，国内外工程项目进入了大型化、复杂化、集群化，铁路工程亦呈现出大标段化，自2008年后铁道部已全面推行标准化管理，以京沪高速铁路济南西站装修装饰工程为样本，探索以工作分解结构(WBS)为基础，以进度计划为主线来组织资源，实施进度、安全、质量、成本全方位的动态控制，全面实现济南西站项目目标，以此来推动国内建筑施工企业项目管理能力的提升。

铁路客站;装修装饰工程;工作分解结构;项目管理

1 概述

随着高速铁路的大规模建设，为提高铁路项目建设管理能力，铁道部在2009年推出了《推进铁路建设单位标准化管理指导意见》，全面推行标准化管理，从管理制度、人员配备、过程控制、现场管理4个环节进行规范，使之铁路建设工程项目管理标准化、规范化、流程化、制度化。

济南西站是京沪高速铁路全线的5个大站之一，济南西站平面呈“凸”字形，总建筑面积达10万余m2。济南西站分主站房、高架区两部分，其中:主站房南北长382 m、东西长45 m，地下一层、地上三层;高架区东西长192.3 m、南北长107 m，分地下城市通廊(出站通道)和高架候车大厅两层。装修装饰工程的内容包括:内装工程、外墙围护工程、屋面工程，造价约4亿余元。装修装饰工程工期要求7个月内完成，工程质量要求创鲁班奖。

面对济南西站工期紧、安全质量要求高、资源消耗集中的特点，传统的管理模式已难以满足项目的需求，项目部采取了工作分解结构创新项目管理。具体是:以工作分解结构为基础，进行目标责任分解，实行目标管理;以工作包为基础建立工程日报系统，实施“四控制(进度、质量、成本、职业健康安全与环保控制)，三管理(现场要素、信息、合同管理)，一协调(组织协调)”，以此来实现“工期、安全、质量、环境、投资、创新”六位一体的建设管理目标。

2 工作分解结构

2.1 工作分解结构的发展

20世纪60年代，工作分解结构起源于美国国防部和国家宇航局(NASA)的航天工业合作中［1］，工作分解结构迅速地推广到项目管理中，广泛地应用到国防、装备制造、石油石化、建设工程、铁路、电力、IT、文化产业、煤炭资源开发、医疗卫生和制药等行业。伴随着项目管理的发展，工作分解结构这一项目管理工具得到了国内专家、学者、项目管理实践人士不断开发、总结和发展，已经应用到了北京奥运会残奥会开闭幕式项目群统筹管理、上海世博会工程建设总体项目管理、神舟七号飞船项目管理和广州亚运会亚残运会开闭幕式项目群管理等［2- 5］。

2.2 工作分解结构

工作分解结构(Work Breakdown structure)，简称为WBS，它是项目管理的重要工具。美国项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)对工作分解结构定义为:创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程［6］。

《〈建设工程项目管理规范〉(GB/T 50326—2006)条文说明》对工作分解结构的要求如下:项目结构分析是在项目范围确定的基础上进行的，是对项目范围的系统分析。将项目范围分解到工作单元，即分解到可管理(计划、控制和考核)的活动，如分部工程或分项工程［7］。

美国格雷戈里T．豪根博士在《有效的工作分解结构》中认为，工作分解结构主要由WBS字典、编码、工作包组成，建立一个WBS应分为4个步骤:

(1)确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果;

(2)准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果(可交付成果或最终产品);

(3)识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果;

(4)进一步细分步骤(2)和(3)的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元(工作包)。

3 济南西站装修装饰工作分解结构的设计与应用

3.1 济南西站装饰工程项目管理思路

济南西站项目管理环境复杂，点多面广、工期紧、质量要求高、施工专业多、交叉作业多、参建队伍多、项目利益相关者多，影响项目进展的条件和因素繁多且变化无常，这些都给项目管理带来的压力与日俱增。

如何落实京沪高速铁路济南西站的标准化管理，如何采取系统的方法进行动态控制，是项目部必须首先思考的问题。铁道部科技研究开发计划项目(2007F028)《WBS在客运专线施工进度管理中的应用》提出了基于系统集成的动态进度控制模型，见图1。利用WBS结构分解，将“工作包”作为施工进度计划编制和控制的基本对象。在施工进度安排时，采用系统工程的方法，以工作包为基础，明确项目的关键线路，使关键线路工程尽可能连续施工，其余施工过程予以配合，保证进度计划的顺利实施，在此基础上完成横道图、网络图进度以及资源分配计划等的编制。WBS模型的工作包作为工期控制的基本要素，来体现质量、进度、成本等目标的集成化要求［8］。

图1 基于系统集成的动态进度控制模型

工作包是进度计划控制的最底层的、最基本的对象，是最小可控施工单元。按工作包来明确项目工作任务，形成项目工作任务表，包括工作编码、工作名称、工作任务说明、工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源(材料、劳动力、技术人员、设备、资金)要求和组织责任等内容［9］。

因此，项目部决定对济南西站装修装饰工程以进度为主线，以工作包为基础，来实施工期、安全、质量、成本、资源的控制。在具体实施过程中，依据WBS结构分解图，跟踪实际进度、与进度计划对比、分析偏差原因采取补救措施及调整、修改原计划，采取PDCA循环，实现项目目标的动态控制。

3.2 济南西站装修装饰工程工作分解结构设计

根据济南西站装修装饰工程的实际情况，拟设置8层结构。按便于理解、使用方便的设计原则编码，根据结构层次用拼音字母和数字的形式进行编码，表示具体任务，具体如下:

第1层为项目，即济南西站装修装饰工程，编码为1。

第2层为可交付的成果，分为内装工程(编码为1)、屋面工程(编码为2)、外墙围护工程(编码为3)。

第3层为施工部位块，内装按照楼层进行划分，屋面、外装按照轴线进行划分。如内装工程按－7.8 m层内装(编码1)、－3.5 m层内装(编码2)、±0.00 m层内装(编码3)、+8.00 m层内装(编码4)、+17.5 m层内装(编码5)、高架Ⅱ区高架层内装(编码6)。

第4层为施工段(又称工作面)，按施工区域进行划分，如A区(编码a)、B区(编码b)、C区(编码c)、D区(编码d)、E区(编码e)。

第5层按公共区和非公共区进行划分。如:公共区(编码1)，非公共区(包括办公、设备区和商业及商业夹层区，编码2)。

第6层为子分部工程，如:地面(编码1)、墙柱面(编码2)、顶棚(编码3)。

第7层为工作包，也就是分项工程。如地面分为白麻花岗岩地面(编码1)、灰麻花岗岩地面(编码2)、玻化砖地面(编码3)、防滑地砖地面(编码4)。

第8层为工作包(最小可控的施工单元)，按照产品不同型号来划分，如地面花岗岩规格有:600 mm×1 200 mm等。

按以上分解思路，济南西站装修装饰工程的WBS见图2。

图2 京沪高速铁路济南西站装修装饰工程WBS

根据上述WBS设计，以工作包为基础对济南西站装修装饰工程建立规范化、标准化的业务流程;将建设业主、监理、设计、总包单位等项目利益相关方建立了一种统一的、规范化的“沟通语言”，来保证项目信息沟通渠道畅通，真正高效地实现对整个项目的进度、安全、质量、投资统一计划和控制。

3.3 济南西站装修装饰工程工作分解结构应用实践

由于WBS在国内建筑界是个新生事物，项目部对此一下难以适用，如编码过于复杂没有采用，但WBS思想已深入到项目部员工心中，实际上已经按WBS第6层进行计划、控制，如内装工程按工作面的地面、墙柱面、顶棚来组织资源，对进度、安全、质量、成本进行控制。具体措施如下。

3.3.1 以工作分解结构为基础强化组织管理

根据工作分解结构划分，按专业分为内装工程、外墙围护工程、屋面工程。其中内装工程又分为－7.80 m地下层内装、－3.50 m城市通廊内装、±0.00 m地面层内装、+8.00 m站台层内装、+17.50 m高架层内装、高架Ⅱ区高架层内装共6个工作面，项目部对内装工程围绕6个工作面成立了6个工作小组，围绕工作面组织架子队(劳动力)、材料、设备等资源，对各个工作面的进度、安全、质量、成本进行监控。

3.3.2 分工作面对进度实施计划、监控

进度计划采取分层进行管理，计划一层一层进行细化，最后细化到日，细化到工序工程。

第1层为关键节点计划(也称里程碑计划)，这个是业主的分阶段的目标。

第2层是装修装饰工程的总体计划。根据总包单位的总体计划进行细化，该计划明确了工作面移交的时间、分工作面交工的时间、与机电安装队伍协调配合的时间。该计划表明了项目部的总体设想，也是项目部对装修装饰工程进度的总体控制计划。

第3层是各工作面(或各工点或各专业队伍)的实施计划，该计划一定要细化到工序工程，落实到工作包，落实到日计划，以此为基础组织劳动力、材料、设备等资源。具体体现为月计划，应分月进行调整。

第4层为周日进度计划，也是项目部、架子队的执行计划。由于工期紧、参建专业队伍多、协调量大，业主、总包单位和项目部采取日交班会(日进度分析会)进行协调，以解决次日进度调整问题。

3.3.3 分工作面对安全、质量进行监控

围绕工作面全面落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”。主要措施如下。

(1)根据工作面的划分，安全质量责任体系实行“责任分区分片”进行管理，将安全、质量责任进行分解落实，从项目经理逐层传递到工作面、传递到施工班组、传递到作业人员。

(2)严格岗位作业标准、严格现场作业指导书制度。制订各技术工种、各道工序及机械设备的岗位作业标准、施工工艺、操作规程、安全规定，做到全工种、全项目覆盖，使施工现场有标可依、有规可循。为强化现场管理，将施工作业指导书、岗位作业标准浓缩为施工要点，摆放在施工现场各个工作面，方便工人对照检查作业标准。

(3)分工作面强化过程控制，严格样板试验段管理，严格工序管理。定期召开工程例会、施工组织设计专题会、质量安全管理专题分析会，将预防和控制相结合，实行动态管理。

(4)分工作面推行“月、周危险源辨识、评估和监控”的管理模式，根据施工阶段从防火、高空作业、用电安全、营业线施工等方面实行危险源管理，实现安全管理有序可控。

3.4 济南西站装修装饰工程应用WBS所取得的成果

通过以WBS的工作包为基础，对济南西站装修装饰工程进行组织、计划、监控、协调，实施进度、安全、质量、成本的集成化管理，全面实现了项目目标，确保了2011年6月30日京沪高速铁路全线通车。

4 结语

WBS是项目管理的基石，以此为基础来统筹计划管理，统筹考虑施工各阶段的进度、人员、安全、质量等综合管理的难点与特点，可有效地解决多个工作面进程的推进，解决资源有效整合与协调问题，解决项目计划跟踪与预警，解决利益相关方的协作关系。同时，以WBS为基础，可推动建筑行业信息化水平提升，从而整体提升国内建筑企业的施工管理能力。

［1］(美)豪根(Haugan，G．T．)有效的工作分解结构［M］．北京广联达慧中软件技术有限公司，译．北京:机械工业出版社，2005．

［2］中国(双法)项目管理研究委员会．中国现代项目管理发展报告(2011)［M］．北京:电子工业出版社，2011．

［3］曹 蕾，孟宪和．北京奥运会项目群整合计划管理［J］．项目管理技术，2008(6):40-45．

［4］杨保华．神舟七号飞船项目管理［M］．北京:航空工业出版社，2010．

［5］马旭晨，曹 蕾，孟宪和．大型社会公众活动项目统筹整合管理探悉——基于2010广州亚运会开闭幕式项目群管理的创新实践［J］．项目管理技术，2011(4):53-59．

［6］(美)项目管理协会．项目管理知识体系指南［M］．4版．王勇，张斌，译．北京:电子工业出版社，2009．

［7］中华人民共和国建设部．GB/T50326—2006 建设工程项目管理规范［S］．北京:中国建筑工业出版社，2006．

［8］刘维庆，仇 鹏，朱效清．WBS在客运专线施工进度管理中的应用［J］．中国铁路，2008(12):40-42．

［9］中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范(GB/T50326—2006)条文说明［S］．北京:中国建筑工业出版社，2006．

Application of Work Breakdown Structure in Fitment and Decoration Project of Ji'nan West Railway Station on Beijing－Shanghai High-speed Railway

Ma Hongwei

(Hunan Construction Engineering Group Corporation，Changsha 410004)

Eentering into the 21st century，domestic and overseas construction projects become largescaled，complicated and clustering，and railway engineering presents augmentation of bid sections as well．Ministry of railways has comprehensively pushed forward standardization management since 2008．Based on the project of Ji'nan west railway station on Beijing－Shanghai high-speed railway，this article explores boosting standardization management to integrally promote project management ability based on work breakdown structure．

Railway-station;Decoration works;Work breakdown structure;Project management，

TU248.1

B

1004-2954(2011)12-0069-03

2011-10-20

马宏伟(1968—)，男，高级工程师，1991年毕业于苏州城建环保学院，工学学士。