信息化，为建筑企业保驾护航

云筹未来

当前施工企业信息化存在两个问题。一是工程项目管理信息化，有待企业管理水平的提升。工程项目管理代表施工企业管理水平和能力，是企业的核心管理业务，历来是企业管理者研究和实践的重点。二是缺乏科学的企业信息化评价引导机制。施工企业在“十一五”期间的信息化建设，走上了一条从“慎重选择”到“被动应付”的道路。

中国建筑业作为国民经济的支柱产业之一，近年来得到快速发展。2011年上半年，建筑行业实现总产值4.3万亿元，同比增长26.1%，行业前景向好。“十二五”时期是建筑业发展的重要战略机遇期，同时也面临着空前的挑战。随着国家金融与房地产调控政策的实施，建筑行业资金流紧张、融资成本增大，新开工项目放缓，市场竞争越来越激烈，原材料和劳务成本上升，建筑企业传统的业务和管理模式受到前所未有的挑战。如何优化资源配置、调整产业结构、转变增长模式、发挥协同效应，提高企业内生能力，做强做优，是当前建筑行业在积极探索和实践的课题。众多企业的实践证明，集团化、标准化、精细化是大势所趋，协同、共享、服务被赋予了新的内涵。随着管理模式、经营模式、组织模式的创新，需要建立和完善与之相适应的信息化工具作为支撑和保障。住房和城乡建设部、国资委等政府主管部门对企业信息化工作高度重视，陆续出台相关政策和要求，建筑企业尤其是特级资质企业信息化实施步伐加快，云计算等新技术应用又为建筑企业信息化注入强力一剂。服务企业战略，结合自身实际，做有效益、有价值的信息化已成为大家的共识。

中国建筑施工企业集中管控高层研讨会

实现建筑企业管理转型与信息化建设有效结合

我国建筑产业不仅面临着高、大、难、新工程增加的难题，还要应对各类业主对建造水平和服务品质要求不断提高、节能减排外部约束加大、高素质复合型技能型人才不足、技术工人短缺、国内外建筑市场竞争加剧等严峻挑战。在近日浪潮举办的中国建筑施工企业集中管控高层研讨会上，中南集团独立董事兼顾问袁宗旺认为，要实现建筑企业管理转型升级，成功的关键在于六方面：一是要有优秀的管理经营人才，二是要制定完善的制度与流程规范，三是要适应战略发展的卓越价值观，四是要在管理推进过程中坚持有效的评估与控制，五是要建立内部控制和风险管理体系，六是要提高战略执行力。

袁宗旺强调说，建筑企业管理转型中必须要加强“集中管控”，企业只有加强集中管控才能做强，这是权利、利益之间的博弈，更是实现管理转型和升级的关键所在；必须要实现两个“转变”，一是适度调整项目经理部权限，实现总部有效的服务与控制、项目部授权管理，使项目部成为在总部指导支持下的“操盘手”的管理角色，逐步改变项目部过度分权的运营模式。二是适度调整激励与约束机制，使总部部门和项目部统一在目标管理的原则指导下，完成公司的管理目标和经营目标，形成公司有效的激励与约束机制。

对于如何实现管理与信息化建设的有效结合，袁宗旺建议：

1、当前企业管控模式不够健全，建筑企业管理现状千差万别，如果用固定的软件模式去针对有自身管理特点的建筑企业，则不能达到理想的效果；

2、当前部分建筑企业为了特级企业升级的需要，不从企业管理现状出发，急于通过信息化手段去改变企业管理的现状，这种急于求成的做法往往是事倍功半；

3、企业管理转型其实质是企业内部的变革，这项工作要进行总体策划、分步实施，经过逐步有序的调整，实现企业运营机制的不断完善，才能建立有效的管控模式。

4、在当前管理现状下，信息化建设不能等待万事俱备才开始进行，可以采取分步走的方式：

首先，有条件的企业可以聘请专业的咨询公司完成管控模式的设计，其中，重点对组织架构和职能体系的调整,及梳理与优化业务流程；

2) 软件公司应从战略角度成立管理咨询部，参与企业的管理咨询与流程梳理，共同完成企业的信息化规划和调查企业的业务需求；

3）在此基础上，建议企业分阶段实施软件开发，成熟一个系统后再开发下一个系统，这样企业信息化建设成功概率较大。

浪潮集团副总裁陈明忠认为企业实施信息化应该首先思考五大问题：一是如何优化资源，调整产业结构，转变发展模式，促进转型升级，坚持走质量效益型发展道路问题；二是如何快速的开拓新兴产业市场，更好的进入国际市场和产业高端市场，加快培育新的利润增高点的问题；三是如何破解企业产高利低，同质发展，同业竞争，高端人才不足和资金周转不畅的问题；四是如何建立和完善企业内部战略协同，有效资源配置的体制和机制，强化总部功能，构建适用性组织的问题；五是如何建立和完善基层的一体化的系统，以支撑企业战略和运营管理的问题。

在创新管理模、经营模式，优化业务流程的基础上，建筑企业重视信息化支撑平台建设，固化管理流程，强化集中、标准化、精细化管理，有力地支撑了结构调整和模式转变。

建筑企业信息化要稳扎稳打，逐步推进

“十二五”是我国建筑业调整结构、加快转型升级的攻坚时期，建筑业从计划经济体制延续下来的相互分割的行业管理体制和运行模式还没有改变，市场资源配置的行政化与企业经营的市场化之间的矛盾还比较突出，建筑业整体上技术创新能力还不强，增长方式基本属于粗放型，这些行业的深层次问题还有待企业去破解。在“十二五”期间，加快企业的科技创新、管理创新，推进行业发展方式转型升级的任务还十分艰巨。

在这样复杂的情况下，建筑企业转型升级是必行之路。中国建筑科学研究院黄如福教授认为，所谓“转型”，不仅包括相关业务的转型，也包括无关业务的转型，这需要企业循序渐进的进行。“升级”，则需要企业提升自己的能力、管理水平，打造具有风险防范能力的企业，这样方能平度难关，这就必须用信息化来支撑企业升级。为了用信息化来支撑施工企业的升级，无论是国家还是建设行业主管部门，都制定了这方面的规划。

2011中国大型企业集团管控趋势高峰论坛

2011年5月10日，在住房和城乡建设部印发的《2011-2015 年建筑业信息化发展纲要》中，国家对“十二五”建筑企业信息化提出了总体发展目标：在“十二五”期间，形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业。提出的具体目标是：对于工程总承包类企业，要进一步优化业务流程，整合信息资源，完善提升设计集成、项目管理、企业运营管理等应用系统，构建基于网络的协同工作平台，提高集成化、智能化、自动化的程度，推进设计施工的一体化；对于勘察设计类企业来说，要完善提升企业管理系统，强化勘察设计信息资源整合，逐步建立信息资源的开发、管理及利用体系，推动基于BIM技术的协同设计系统建设与应用，提高工程勘察问题分析能力，提升检测监测分析水平，提高设计集成化与智能化程度。对于施工类企业，则要优化企业和项目管理流程，提升企业和项目管理信息系统的集成应用水平，建设协同工作平台，研究实施企业资源计划系统，支持企业的集约化管理和持续发展。

黄如福教授指出，在“十二五”期间，企业实施信息化，一定要做有效益、有价值的信息化。企业信息化的价值在于共享信息、传承知识，在于提高效率和质量，在于提升能力和水平。黄如福建议，建筑企业信息化建设应注意几个方面：面向企业内控流程，要提高风险防范能力；面向企业发展战略，要提高战略监控能力；面向企业主营业务，要提高效率和经营能力；面向企业生产要素，要提高资源配置能力；面向企业资金管理，要建立企业风险防范秩序；面向企业成本管理，要提升企业竞争实力。

对于施工企业最应关注和研发的应用系统，黄如福教授也向企业作出了如下建议：财务业务一体化、预算工程项目管理一体化、设计施工管理一体化、采购集中管理、基于业务的企业即时通信与视频会议、工程项目质量全程追踪及监控系统、基于标准化管理的工程项目管理系统，是首先需要关注和研发的应用系统。

企业管理信息化是一个系统工程，牵一发而动全身，很多企业深层次的问题都会在推进信息化过程中显露出来。企业信息化还会受到整个行业水平、信息技术的制约，这些都决定了企业信息化是一项长期而艰巨的任务，步伐不能太大、太快，要结合自身实际，稳扎稳打，逐步推进。

云计算将成为建筑企业信息化助推器

2011中国建筑施工企业集中管控高层研讨会上，浪潮ERP建筑行业咨询总监杨锦历认为，建筑企业信息化的建设要强调“一个主体、一条主线、二大转变”。“首先，信息化建设应该由总部牵头，围绕这一主体，在整体规划的基础上有序推进、分步实施；其次，信息化应该紧紧围绕企业的核心价值链，如财务、资金、预算、人资、合同、物资、设备、成本等，这条主线展开深化建设；最后，企业要实现“管理思路由分散到集约、总部职能向管控与服务并重”两大转变。

随着信息化的深入，越来越多的建筑企业借助信息化的手段建立了高效协同的内部业务管理体系和高效运作机制，但在面对外部资源时，就显得力不从心，如在企业采购业务中，与供应商的交互成为制约采购周期、采购效率的瓶颈问题。云计算服务模式的出现迎合了建筑企业与供应商互动的需要。浪潮结合多年服务建筑行业信息化的实践经验，利用云计算技术，推出了两大建筑行业云服务落地应用。

一是建立了物资“电子商务采购云”，帮助建筑企业实现网上招标采购服务。电子商务采购云主要提供如下服务：第一，为分包商、供应商提供服务，有利于形成战略联盟，使供应商获得更多的合同机会，企业获得更有的产品、服务和价格；第二，为成员单位及项目部提供网上招标、竞标、评标服务，采用多种采购方式，实现有效顺畅的沟通交互；第三，提供采购政策、价格、内部供求等各种市场信息服务。

二是提供“智能分析云”，为企业提供全方位的信息服务。随着企业对信息提出全面、综合、及时、准确、真实等越来越高的要求，建筑企业需要建立一种智能的分析方式，及时作出决策。浪潮提出的“智能分析云”服务，则可以为领导决策提供审批、投资等服务，为企业战略制定、执行、调整提供信息服务。因此，“智能分析云”不仅总结企业过去，更需要面向未来。