理性成长 用心服务——建筑企业CIO发展联盟走进久其软件园

◎ 本刊编辑部

随着建筑施工企业管理水平的提升，建筑业信息化这一概念对行业来讲不再陌生。政府，社会与行业都在努力促进建筑业信息化的发展。从“十五”研究制定建筑业信息化的发展策略到现在，十多年过去了，建筑施工企业收获了许多成功的经验，也有不少失败的教训。面对信息化的得失成败，如何来理性看待？下一步信息化怎样走向更加开阔明朗的境地？2011年8月10日，2011建筑企业CIO高层对话在京举行，围绕“理性推进我国建筑业信息化”的主题，政府领导、业内专家、企业主管、软件厂商展开全面、坦诚、深入的研讨，凝聚诸家智慧，谋定信息化未来。

信息化是提升竞争力的有效手段

住房和城乡建设部信息中心处长 赵昕

信息化是提升企业生产力和竞争力的有效手段，在业界引起了广泛的重视。今天我们来到北京久其软件股份有限公司，这是建筑企业CIO发展联盟继走进中国水利水电建设股份有限公司和长春建工集团以来，第三次走进企业。住房和城乡建设部颁发了《2011～2015年建筑业信息化发展纲要》，并且有望在今明两年对发展纲要进行宣贯，将其中的指导内容真正落实到信息化的建设中去。

黄如福：坚定信心 融合管理 理性建设

中国建筑科学研究院 黄如福教授

“十二五”期间我们首先应该坚定信息化，信息化更多的是要融进企业管理，企业管理要融合起来，要采取理性的信息化方式。工程项目管理信息化，有待整个企业管理水平的提升。不是信息化做的不好，不是信息化有什么问题，但是我认为更重要的是企业的管理水平应该如何提升。信息化也缺乏科学的评价和引导，国家缺乏科学的企业信息化评价标准。作为信息化人，应该站在科学的角度和实事求是的角度考虑如何来推进信息化。“企业为什么要做信息化？”我们应该时刻扪心自问。如果信息化不能给企业创造价值，不能为企业增加利益，那么我们做信息化干什么？

信息化给企业创造三方面的价值

一、要共享信息、传承知识。提供的信息包括：人员组织架构的信息；市场经营方面的信息；生产管理方面的信息；财务方面的信息。企业的高层领导都希望能无时无刻全面掌握企业的信息，如目前市场的经营情况？新政策对企业有什么影响？企业主要市场在哪？准备进入和退出哪些市场？主要的竞争对手是谁？竞争对手的主要竞争手段是什么？等等。企业知识不仅是企业可以共享的，同时能够积累下来，传承下去，后来的人能够享用，这就是传承知识作用。

信息有两种收集的手段：一种是填报的信息，另一种是业务处理产生的信息。收集这些信息后，重要的是能够传递到职能部门，让管理者能够得到信息，了解企业的生产情况和经营情况，能够进一步指挥生产，指挥企业的行动。为什么说施工企业是粗放管理的企业，其中一个非常重要原因就是企业的决策者在对企业市场经营等等方面的信息，了解不全面的时候，比如只能掌握企业80%的信息做决策。施工企业的特点之一是点多、线广、面长。在分散性的企业中，如果没有很好的信息收集系统，想实现精细化管理难度非常大。

二、信息化要能提高效率和质量。由于CAD系统的综合开发和应用，整个建筑行业的设计企业经历了甩图板的变革，是设计企业生产手段的革命。由于工程概预算系统，工程放量系统以及工程招投标系统等的出现，使建筑业的从业者甩掉了计算器，这也是一次生产手段的变革。工具软件极大的提高了工作效率和质量。而管理方面的系统不是简单的提供信息的管理系统，它的实现首先要有思想、模型和流程。现在很多企业提出了管理标准化先于企业的管理信息化，如中建总公司在“十二五”规划中提出了专业化、区域化、标准化、信息化、国际化。把标准化放在信息化的前面，一定先做好标准化后再做信息化。企业管理标准化程度不够，做信息化没有思想没有流程，只是把手工作业的内容简单整理做的信息化，显然是不能成功的。这样信息化除了浪费以外，就是动摇了企业信息化的信心，对后面信息化产生了非常大的困难。

三、信息化要能提高企业的能力和水平。人工难以解决的问题用计算机技术能够解决，传统企业计算机技术对我们的帮助非常大。1. 计算机技术帮助企业突破了传统管理模式，可以实现远程业务联动。比如远程办公，高层领导不管走到哪，只要打开计算机有网络的地方就能办公就能处理企业的问题。2.信息化能够帮助企业实现管理的标准化、规范化，并能够降低成本。我们需要总结出一套标准化的体系，帮助企业解决管理上的问题。3.信息化能够帮助企业实现透明可追溯，监管到位。能够有效防范企业的资金风险和组织的快速复制。4.信息化能够帮助企业打造虚拟企业。现在的市场竞争不是企业和企业之间的竞争而是企业的供需链和企业的供需链之间的竞争。上游和下游也是企业，形成供需链，现代叫做虚拟企业。把这样的企业团结在一起，形成竞争优势。这些企业是不能用行政手段进行管理的。5. 信息化能够快速配置生产要素。集团公司的总部责任是什么？是战略设计中心和控制中心、资源配置中心、企业文化设置中心。6.帮助企业解决扁平化的管理问题。随着集团公司的不断扩大，各种业务板块的增多，层级必定要增大。管理学给的上限一个人最大限度只能管7个人，有了信息技术之后，我们远远可以打破7个人的限制。

未来制定信息化应重点解决以下问题

财务业务一体化。现在从大型集团企业到一般企业战略管理对企业来说是非常重要的。当今企业最有效的管理一是战略管理，二是项目管理。战略管理是选择做正确的事情，项目管理是正确的做事。企业的管理战略非常重要，有了战略后并将它转化为全面预算。企业战略一定要落地，现在有很多企业在寻找战略落地的方法。全面预算应该包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。全面预算要转换为年度预算，按照各级组织分解。企业资金的使用计划一定要在全面预算和年度预算的基础上制定，并落实到职能部门落实到项目部，形成各个部门的资金使用计划。包括承包合同、采购合同都受到企业战略的指导和限制。

设计施工一体化。工程项目设计阶段应该提供哪些信息化，施工才能用得起来？建筑、结构、水电、智能、装修等需要提供哪些数据给施工企业？如果设计阶段不能提供完整的信息给施工企业，施工企业在做工程量计算时，需要自己建模，脱离原来的设计系统，重复作业，给施工企业带来了极大的不便。只有前面的建模建立起来，进行虚拟施工，看设计是否符合施工要求，不符合的地方需要返回修改方案。如何符合施工要求，流程往下进行，工程量和费用就自动生成，施工企业根据模型知道需要多少材料、什么材料等等，进入施工管理。在施工过程中如果还有问题，通过模型返回设计，进行修改。其中数据库的结构标准能够在“十二五”期间做出来，将是非常伟大的工作，也是非常艰难的工作。

预算和工程项目管理一体化。如果施工和设计能够达到一体化，企业的投标方案就变得非常简便。通过设计方案，工程量、材料、成本数量等就很清楚。企业中标后，企业需要调整投标方案，有的企业叫做目标成本，做标后预算和采购方案。美国的企业的项目管理软件在投标之前都要使用，但是中标后用的比较多的是合同管理，合同管理有分包商管理、支付管理等内容。

采购集中管理。企业应该走集约化管理的道路，无论今天理解不理解这句话，不管是国营企业还是民营企业，作为企业，这是必经之路。国际上做的很好的企业都是走集中采购的道路，这是企业的利益所在，也是企业的生存所在。建立采购平台，项目部要编制采购计划和采购方案，汇总采购计划、询价、评价、商议合同条款、签订采购合同、验收、申请支付等，构建自由采购信息库。分子公司在采购平台可以汇总采购计划、制定采购方案、询价、评价、评审分包商、供应商、对采购方案进行审批、商议合同条款、签订采购合同、进行申请合同的支付、建立自由采购信息库。集团总部主要做监督审批支付作用，也可以建立指导价格信息库，指导下面的分子公司。供应厂商可以在平台上通过企业的询价进行报价可以申请作为供应商，申请作为分包商。由公司总部的财务部门，通过电子商务系统、网络银行，直接把费用支付到分包商供应商。

基于业务企业即时通讯和视频会议系统。要基于企业的业务、企业的生产要素数据库构建沟通平台。建立这样的即时通讯系统远比“即时通”，要复杂得多。通过这样的系统重点解决沟通业务、统一思想、协调资源等问题。

小结

企业实施信息化是有意义和价值的一件事，企业信息化是系统工程，是牵一发而动全身的工程。企业很多深层次的问题都会通过实施信息化而显露出来。企业信息化还会受到整个行业的水平影响，不能一下子就能成长起来。信息化是长期的系统性的工程，第一步要统一思想，明确目标。第二步要抓关键岗位。第三步要有好的行动路线，找准着力点。

交流经验心得 开创多赢局面

北京久其软件股份有限公司董事长兼总经理 赵福君

非常荣幸能够与广东同望科技股份有限公司共同协办2011建筑企业CIO高层对话，首先，请允许我代表北京久其软件股份有限公司和广东同望科技股份有限公司对各位领导与专家的到来表示热烈的欢迎！

多年以来，北京久其软件股份有限公司专注于管理软件的发展。自从2009年上市之后，公司专门成立了建筑地产和企业集团事业部，以期通过专业的团队，在建筑行业集团管控、财务管控和风险管控方面进行深入的研究开发。

今天对话的主题是凝聚智慧，谋定未来。我希望通过今天的沟通和交流，梳理信息化建设中存在的问题和困惑，总结过去，谋定未来，探索建筑业信息化特定的框架、实施路线和管理方法。也希望各位与会领导和专家共同分享经验，交流建筑业信息化的心得和体会，共同促进建筑行业信息化建设，实现多赢的局面。最后预祝对话取得圆满成功！

探索后特级时代信息化的发展

广东同望科技股份有限公司董事长兼总裁 刘洪舟

2007年，在住房和城乡建设部特级资质新标准政策的推动下，行业信息化迎来了良好的发展机遇。广东同望科技股份有限公司所完成的央企信息化项目在业内是最多的，我们也是最早实施施工企业信息化解决方案的企业之一。在企业的信息化建设过程中，存在许多的困惑，也积累了很多经验和教训。后特级时代如何推动行业信息化的发展，这很需要通过高层对话的方式共同谋求和探索。

标准化管理有助于信息化项目的成功

中国交通建设股份有限公司信息化管理处处长 潘子翼

信息化已经往前推进了十多年，“十一五”期间，建筑施工企业信息化从无到有，解决了业务流程信息化等问题，下一步的趋势是将已有的信息系统进行整合与融合。

在信息化的最初发展阶段，信息中心的人们会比较重视需求，以企业的实际需求为引导开展信息化建设。伴随着企业的组织机构和管理手段的调整，许多业务需要进行拆分。拆分之后会发现离新的要求又有很大差距，于是很多系统又要推倒重来。当然，这是在整合中所付出的代价，也对信息化的建设思路产生了很大的影响。

于是，当信息化从集团一级推进到二级单位乃至项目部的时候，下级单位可能觉得自己并不需要这套系统。这时候，我们就要认真反思，他们的真正需求是什么。“理性建设信息化”，这句话很好地概括了我们实施信息化的体会。

中国交通建设股份有限公司（以下称中交股份）是在1995年经原中国港湾建设（集团）总公司和原中国路桥（集团）总公司重组合并后成立的。至2005年，经过3期的信息化建设，信息系统基本覆盖了企业业务流程的80%以上。对信息化建设的效果应当如何评价呢？

当前的信息化建设主要分为两个层次，一是面向管理，一是核心业务。财务管理、资金管理、协同办公等，这些在各个领域大同小异，也相对容易实施；而对于企业的核心业务，从现在的建筑行业来看大家做得都不是很好。

中交股份的核心业务分为路桥施工、设备制造、疏浚等类型。中交股份拥有13家设计院，也有自己的施工团队，因此公司未来的发展方向是设计施工一体化。信息中心正在考虑制定相应的标准，在上下游的信息中去做接口。我们做过很多调研，现在还不具备在中交股份统一所有的标准的能力。

信息化可以提升我们的核心竞争力，这在疏浚业务方面有集中的体现。我们的疏浚业务处于世界领先水平。2003年，我们启动了一个大项目，以前沿的科研成果为支撑，采纳先进的软件技术，联合美国一家合资公司和国内大型院校，对老旧船舶进行了大力改造，平均每支船舶的改造费用大致在6000万元左右。经测算，全自动化的疏浚船舶生产效率提高了30%。这是由于船舶在航线上航行一次，就能够通过数据采集、处理和挖掘，绘制出最优曲线。这条曲线可以告诉生产船员，功率、燃油耗、速度等各为多少时，可以达到产值最大化。

我们总结出，这套系统之所以获得成功，是因为项目主要是面向设备，不是面向人员。项目管理则与上述的实例有本质的差异。项目管理为什么不容易成功？是因为很多事物没有标准化。因而企业要总结出一套业务模型，根据自身的业务特点和管理要求开发信息化系统，以提升自身的管理水平。

信息化要对症下药

中国水利水电建设股份有限公司信息中心副处长 杨军红

“十一五”期间是中国水利水电建设股份有限公司（以下简称中国水电）信息化建设全面开展的重要时期，中国水电总部和各子企业按照“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的要求，根据业务需求驱动的原则，大规模地开展了信息化基础设施和业务管理信息系统的建设工作。

集团的信息化建设客观上要求做到一体化、集成化，包括建设数据集中的大平台。以前是各个系统分开做，各自为战，现在所有的数据要集中成一个大的系统。住房城乡建设部、国有资产监督管理委员会等主管部门对集团性管控的要求和监管越来越严格。“十二五”时期，企业将在集团层面实现财务管控、投资管控等集中管控；在二级企业层面实行“管控加运营”的策略；在三级分公司和项目部加强对投资项目和其他业务运营的管理。

中国水电树立了以工程项目管理为核心的一体化平台的建设思路。集团的集约化管控、投资管控、一体化管控、风险管控和资源配置等目标的实现，要求建设统一的管控平台，数据中心要具备商业智能、决策支持等功能。一些子公司若目前达不到统一的要求，可以通过报表系统和管控系统上报数据，满足集团的管理需要。以前，中国水电每隔半年开一次经济形势分析会，今后可能发展为每个月开一次会议，这也能够反映出集团管控的力度越来越强。

我到访过许多建筑施工企业，参观学习了他们的信息化推进方法。这两年，以特级资质新标准的颁布为契机，很多企业在应对特级资质的过程中，逐渐意识到自身的管理需求，并希望通过信息化提升管理水平，解决自身的问题。中国水电的一些子企业的信息化人员和管理人员说到，我们不考虑特级资质考评了，当务之急是如何把信息化同实际业务结合起来。领导对信息化的意识也发生了变化，要求按照实际业务的管理需求来推进信息化建设，信息化的资金和人员的配备都没有问题，企业迫切需要的是信息化可以切实提高自身的管理水平，要能够把企业“管起来”，这对我的触动也比较大。

之前，特级资质企业信息化的推进虽然不是完全照搬特级资质的标准，但是在信息化与企业实际的结合上做得还是不到位。由于没有从企业内在的需求驱动出发，业务系统两张皮的现象还是会存在。在软件的选择和安装上，也不都是以提升企业的核心竞争力为出发点和落脚点。企业的核心竞争力，包括品牌和科技创新在内，蕴含两个方面：以最低的价格为市场提供同质的产品和服务；以同样的价格为市场提供最好的产品和服务。如果信息化始终能抓住这个要义，是不会出现偏差的。

搞好企业的信息化，还要从管理上多下功夫。如黄如福教授所言，企业从上到下的管控体系和管控流程都要科学地梳理。如果没有一个权责清晰、管理高效的制度流程，就会对子企业和项目部的工作带来困扰。我们所上线的系统都是专业化的一通到底的系统，但是尚没有整合。有时候子公司或项目部会出现这样的情况：今天要向安全部上报一份报表，明天又需要向市场监察部上报另一份报表，这两份报表之间有重复的数据，手忙脚乱，意见很大。

国内的企业正在转型升级，加强管理，但是与管理模式成熟而规范的国外企业相比仍然存在较大差距。相较于发展成熟的套装软件，国内的企业更适合于平台型的灵活的管理软件。在信息化发展的初期，我们不可能一下子把所有的过程都管理起来，不妨从报表式的管理开始，循序渐进。

信息化提升企业的管理如同为一个病人开药方，痼疾不可急攻，只能缓治，特别是对于管理基础薄弱的企业，需要慢慢调理，逐步规范，这样信息化对于企业的改善作用是比较好的。如果还没有梳理好企业自身的资源及管理就大刀阔斧地变革，可能达不到医治的效果反倒伤了元气。

信息化从财务和OA做起

中国化学工程股份有限公司总工程师 汪寿建

对于中国化学工程股份有限公司（简称“中国化学”，缩写CNCEC）的信息化来讲，不管是硬件的建设还是软件的建设，对管理都有着很大的影响。CNCEC的业务范围涵盖建筑工程、基础设施工程和境外工程的承包，化工、石油化工、医药、电力、煤炭工业工程的承包，相关工程及工艺技术研发、勘察、设计及服务等。CNCEC下设九家勘察设计公司，九家施工公司和一家境外电站公司。

在工程公司板块的全国51家综合甲级资质企业中，CNCEC占据了5家。20世纪80年代以后，企业实力增强，信息化需求也越来越大，这一领域的信息化发展得比较早、比较快，也发展得比较好。这几年比过去几年略有改善，上线信息化不再仅仅为了解决资质的问题；随着企业经济效益的提升，在协同办公等管理软件方面进行了努力。但是协同办公系统等模块之间彼此独立，形成了一个个信息孤岛。应用软件多种多样，没有统一的标准。总体来看，工程公司和建筑施工企业这两个板块是非常不平衡的。

国资委的要求和企业同行信息化的推进，为集团信息化的发展注入了新的动力。近五年，集团总部管控的力度比原来大很多。但是也仅仅局限在总部这个层面，包括协同办公在内的业务系统都没有与子公司联结成为完整的一体。这就是我们集团的现状。

去年，集团领导到企业考察，对方“管理制度化，制度表单化，表单信息化”的信息化实施成果给我们留下了很深刻的印象。之前CNCEC的信息化规范都是自己编制，去年我们找到专业的信息化咨询单位帮助企业做“十二五”信息化规划，使得集团信息化水平在“十二五”期间上一个新台阶。现在从整体上讲我们对信息化也比较困惑，信息化到底要达到什么目的，企业到底有什么信息化需求？去年，CNCEC光梳理流程就花费了半年的时间，这些流程有100～200个，提出上百个较大的需求，都是为信息化奠定基础做准备的。

2年前，公司领导下决心通过信息化把资金管理起来，北京久其软件股份有限公司为企业做了报表系统，深圳市拜特科技股份有限公司为公司做了资金集中管理系统。然而，资金集中以后仍然有烦恼：报表系统为数众多，国资委和财政部的要求各异，所以报表的工作比较繁杂，工作量大。每一个季度一到月末，20多位财务人员至少要花费一个星期来整理数据，向上级汇报。如果报表系统不统一，就会影响到集团总部的效率，也会影响企业所做的工作。大家对信息化在提高效率方面的认识，在财务管理上得到了最为直观和充分的体现。

第二次建设报表系统的时候，我们选择了北京久其软件股份有限公司作为软件服务商，将报表系统的完善和预算、核算分析一并优化完善。与此同时，我们按照公司总体规划，把协同办公门户系统搭建起来。集团总部拥有独立的OA系统，这次整合集团的协同办公系统，意欲把管理的内容在OA系统里面集成起来，目前已经完成调研，正在准备招标。

子公司的内部需求和工作职能、业务流程的梳理是否符合信息化的内在要求，我们还是希望能够得到在座专家的指导。在化学工艺中，输入不准确，输出不可能正确。信息化建设的资金已经配套，但是如果我们自身对于需求都不明确，软件公司恐怕也会爱莫能助。

集团公司的战略规划都已经形成，如何让战略落地，这是一个问题。集团管控是整体来进行，还是分别来做再进行整合，我们还没有形成共识。我们也渴望听到来自各位领导、专家的建议。

从神坛走下的信息化

中煤建设集团有限公司信息部副部长 杨金宏

企业信息化建设是建筑施工行业的大趋势、大潮流。很多企业在做信息化规划的时候，将自身定位于国际一流的施工企业，而要与国际接轨，我们肯定要在项目管理上下工夫。

中煤建设集团有限公司安装了不少信息化管理的软件，包括从国外引进的ERP、信息资源管理项目、总数据管理系统、供应商管理系统、电子商务管理平台等。我们的二级单位和三级单位也都在实施类似的项目。

在信息系统上线之前的前期规划中大家会一起参与，我们在“十二五”规划里面提出两方面构想：第一，所有信息化项目都要做到统一规划、统一设计、统一管理、统一建设、统一流程，这样信息化建设才能更加有效，从而体现信息化建设的价值；第二，对于ERP等大型系统实行集中采购制。将二级、三级企业的需求综合提炼，在集团总部进行集中定制采购，从而更好地通过ERP集中管理模式发挥企业在资金管理，安全管控等方面的集中管控能力。

在特级资质企业信息化建设方面，我们需要政府进一步的引导。中煤建设集团有限公司下属有2家特级资质企业，在2007年的时候实施了综合项目管理系统。现今从实施状况来看，效果并不是很好。企业实施信息化之前，调研了许多家单位，对信息化的能力充满了憧憬，认为信息化能为企业带来管理上的提升，情绪高昂。但是通过2年的实施，发现信息化落地的难度很大，上层领导热情高，基层员工情绪低。领导要求，项目管理信息系统一经推出就要发挥管控作用，但是单是在数据输入方面存在就存在很大困惑。另外，网络环境是一大问题。施工企业的特点是点多面广战线长，好多在施项目都位于偏远地区，基本的上网条件都很难满足，为项目管理信息化的推进带来很大阻力。系统上线以后到底要不要坚持下去，下一步该怎么走呢？

企业投入了很多成本建设信息系统，下一步应该好好应用起来实现它的价值。对于软件服务商来说，他们的产品和服务也需要在企业中扎根生长，拥有更加强大的生命力。管理软件能够为企业带来管理手段的革新，如果应用得好，对企业和软件服务商是双赢，反之则是软件厂商的悲哀，对行业的健康发展也会不利。

企业的信息化一定要从被动的建设转为主动的建设。今天对话的主题——理性建设信息化，提得非常有意义。好多企业碍于政府或上级企业的考评，不是从企业的实际需要或需求出发，信息化是不是企业所需，是不是能够为企业所用，能不能提升企业的管理水平，能不能为企业创造价值，这些都没有体现出来。如果超越了企业的现实，不能做到长期规划、分步实施，信息化建设就难免演变成了“大跃进”，造成了一些单位对于信息化抱有不切实际的幻想，上线之前充满信心，用过以后却不是如我们想象的那样。下一步企业的信息化建设要真正为企业创造价值，提高企业管理水平和能力。

从管控到预算再到项目管理的信息化蓝图

北京久其软件股份有限公司建筑地产和企业集团事业部总经理 肖兴喜

伴随着国资委的成立和央企实施信息化的进程，北京久其软件股份有限公司（以下称久其软件）在建筑业的积累已经有7、8年了，从最初的财务决算与统计单机版软件，逐步发展到以报表为基础、以全面预算为核心的多业务解决方案。久其软件的客户分为企业客户和政府客户两大类，分别为客户提供企业集团管控方案和公共政府方案，并通过两大方案搭建起BI。

多年以来，久其软件为包括中交股份、中国水电等在内的八大建筑央企提供了良好的服务。2006年中交股份整体上市之际，久其软件将其内部管理报表和两地上市的监管报表完成了合并报表和外币折算业务。2009年企业开始实行全面预算管理，以年度战略目标为抓手，围绕预算编制、预算调整、预算分析、预算考核等实现全面预算闭环的管理。久其软件在路桥国际建设搭建的报账平台受到了一致好评。2008年，中国建筑工程总公司A股整体上市之后，企业内部地产管理的监控都是通过久其软件为其制作的报表执行的。从产权登记到资产评估，再到组织机构管理，形成了中建总公司统一的组织机构管理体系，这在央企中属于建设较早的综合平台，在平台上通过数据地图可以随时随地查看企业下级单位的基本信息。中国中冶通过在一个信息平台上搭建全面预算、财务辅助决策分析等六个业务模块，形成了从集团到二级单位到三级单位再到项目部的管理平台。通过将资金系统进行对接，实现建造业务、物料管理帐表一体化管理。中国铁建的报表平台除了财务内容以外，还包括预算管理、责任成本等十几个业务方案，集中了上万家用户，可谓超大规模集中范围报表平台。

久其软件勾勒出了建筑行业从集团管控到项目运营的信息化蓝图：最顶层是战略管理层，中间是集团管控层，底层是工程局、工程公司和项目管理层。在战略管理层面，发展战略通过年度经营目标（包括收入、利润等）来实现。在集团管控层面，在统一的流程管理和统一的制度下，全面预算和集中管理通过集中资金管理、集中合同管理的对接达到联合，实现集中管控的目标。在工程项目管理层面，久其软件将与同望科技把集团管控、运营管理进行对接，为行业提供项目运营一体化的解决方案。

为了使信息化规划有步骤地推进，我们推出三套方案。第一套方案，同望科技的工程项目管理与久其软件的财务管控进行联姻；第二套方案，在方案一的基础上，整合久其软件、同望科技和拜特科技的方案，增加集中化的资金管理、项目管理和财务辅助决算，形成工程项目资金集中管理平台；第三套方案，在集团公司和工程公司的层面建立统一的BI，有规划地、有序地、理性地推进信息化建设。

因企制宜 回归理性

广东同望科技股份有限公司产品总监 张国平

经过几年的建设，信息化总体成果很突出，信息化的重要性已在业界达成共识，但是仍然存在一些问题，归纳起来主要有四个方面。

首先，大部分企业对于信息化到底想解决什么问题、能够解决什么问题还是比较迷茫的。对于为什么要建设信息化，选择哪些软件，还有很多企业在认识上存在偏差。大部分领导看不到或者看不全信息化的总体框架，信息化执行时需要到各个部门来回填报，效率很低。

其次，企业信息化管理往往有名无实。我们到访过很多企业，它们的管理制度非常规范，但是到了施工现场，发现让人拍案叫绝的表格都没有得到执行。

第三，很多企业有项目目标存在交集的问题、公司和项目部进行博弈的问题。

第四，在实际建设方案的选择中，购买产品平台还是自行开发，选择国产软件还是引进国外品牌都存在争议。

为了解决这些问题，企业需要尊重自身的实际情况，因企制宜，回归理性建设。选择可靠的软件服务商，在实施应用中内外协作，持续改进。

我们需要不断思考，决策层需要什么样的数据和信息提供支撑，这些信息从哪里来；决策制定了以后如何贯彻下去；管理层要制定哪些措施由执行层落实……在这个过程中我们需要不断检查信息，对数据进行分析，再对管理的战略、措施和计划进行调整，形成管理的反馈和循环。

很多企业管理和执行存在两层皮的现象。打个比方，企业决策目标是成本降低3%，在管理上制定措施，就是要由原来的分散采购改成集中采购。在这里，目标没有问题，管理手段也没有问题，但是缺乏真正的管控。管控就需要把管理的规则、流程、标准要求等写进信息系统里面，使大家都按照系统来操作，再不断检测目标如何实现，使管理真的能够“定得了，管得住，算得清，看得见”。

在实施方案的选择中，有些企业采用自建的模式，也有一些企业从零开始。这样的模式需要企业认清自身的特点再开展建设；若采用目前国内更为普遍的寻找软件服务商的方式，客户在选择供应商的时候更要理性，要注意考察其信誉和产品的成熟度等。

总结经验教训 完善公共服务

住房和城乡建设部信息中心副主任 王毅

住房和城乡建设部推进建筑业信息化至少有十年了。从“十五”时期，我们就开始策划并提出建筑施工企业信息化的比较明确的课题研究。建筑业信息化分为城市、行业和企业三大层面，我们在城市和行业层面收获了很好的案例和应用效果，企业层面则参差不齐。

随着政府管理职能的转变，政府曾经从大包大揽的“保姆”转变为放任企业自由的“甩手掌柜”，这期间产生了一段宏观调控和政策指引的空白期。如今，政府的宏观指导与市场的自然调节共同发挥作用，对企业的信息化建设提出了新的要求和需求。

企业信息化的发展既有内因也有外因。从内部驱动看，企业到市场竞争大潮中去谋求生存、寻找定位的时候，发现无论是跟自己的过去相比，还是与其他企业相比，管理模式都悄然发生着变化，这个变化就是源于信息化的力量。信息化与我们紧密相关。如今大家对手机、数码相机、手提电脑等产品运用自如，可什么时候我们能将企业的信息化运用得游刃有余呢？很显然，目前来看行业的自动化和智能化还没有达到这个境界。从外在因素看，近几年，国家加大了对固定资产和基础建设的投资力度，这为施工企业带来了很大的发展机会。只有当企业的利润增长了，才能加大投入，进行科研创新，致力于信息化建设。部工程质量安全监管司印发了《2011～2015年建筑业信息化发展纲要》，推动建筑业信息化的发展。政府、社会、行业都在做着他们认为能够推动企业信息化发展的事情，大家也都在为着一个共同的目标而努力，那就是希望施工企业做大、做强、做好。

“十一五”期间，建筑施工企业的信息化成效是比较明显的。之所以有种种不足之处，是因为我们的基础比较薄弱。建筑施工企业有自身的特点，我们需要自己和自己比，今天和昨天比。面对各样的的困惑，我们需要记得，建筑业信息化从无到有，这本身就是一个进步。接下来，我总结三点想法：

第一、我们需要认真总结“十五”和“十一五” 期间信息化发展的经验和教训。通过总结成功的案例和存在的不足，明确“十二五”乃至“十三五”如何发展信息化。大多数建筑施工企业没有形成标准化、规范化的管控体系。信息化推广成功的企业都有一个共同的特点，那就是流程的标准化和规范化贯彻得好。榜样的力量是无可比拟的，在总结经验的同时要推广优秀案例，树立行业标杆和样板企业。这并不是说，标杆企业一定十全十美、高不可攀，而是它至少会在某一个领域有独到的经验，这些经验是可以积累、学习和传承的，也能够见到效果，从而为其他企业的探索提供借鉴。

第二、通过长时间的摸索，应当建立起适应企业未来发展需要的、具有建筑施工企业自身特点的信息化建设体系。建筑施工企业与一般建筑业企业不同，与其他行业的企业也不同。过去，建筑业的专业部门之间互不交流，化工部门研究化工，交通部门建设交通，彼此之间没有交集；现在，大家至少在民用建筑领域找到了共同点，形成了交集。信息化一旦得到了应用，就容易形成建筑行业自身的特点。这是行业内部的特点，企业个性化的特点。建筑施工企业一定要遵循发展规律一步一步循序渐进，形成自己的特色，为企业领导提供有力的决策支撑。

第三、我们要努力将业务监管、公共服务与建筑企业信息化融合在一起。政府在转型过程中更多是要为企业提供公共服务。我们在给企业提出要求的同时，也要为企业提供服务。我们所组织的会议和经验交流对于企业来讲并不能解渴，要多开展培训和指导活动，逐步完善信息化建设模式，多为企业提供顺应行业规律、企业发展所需要的支持。例如，出台一项产业政策，颁布一条考核指标，都要考虑到企业是否能看懂，可执行。考评标准不仅要定性，还尽量定量化，因为可以量化、能够计算的指标才具有参考价值。指标的订立要合理，要能够促进企业的信息化发展，如果走向反面就失去了意义。此外，施工企业的信息化，从开始到结束形成的是一个全生命周期的闭环。信息化是讲究流程的，如果没有办法管理起一个流程，最后这个流程就会消失在管理中，无法做到数据共享。有些政策的初衷很好，考核指标也比较好，但是没有形成闭环，因而不具有可操作性。在“十二五”期间我们尽力多提供公共服务，提供力所能及的支持，以促进行业信息化的发展。

4个多小时的2011建筑企业CIO高层对话，是对十多年来建筑施工行业信息化建设历程的回顾与总结，更是对日后发展的展望。对话指出，建筑业信息化需要乐观看待也需要理性思考，需要向标杆直跑也需要按病症下药。信息化不是一个遥不可及的神话，也不是中看不中用的花架。信息化建设中的缺口，也正是信息化发展的转机和突破口。我们相信，对话留给行业的思索，会在时间的荡涤中日渐沉淀出其智慧的价值。