商海弄潮

孟庆忠

5年，在历史的长河中仅仅是弹指一挥间。然而，从2006年年初公司整合调整至今，对于农七师供销合作总公司来说，既是艰难改革的5年，更是创新发展的5年。

多轮驱动促发展

2006年4月，农七师党委将原供销合作总公司和新疆锦棉棉业股份有限公司整合成立了供销棉麻总公司(2008年8月更名为供销合作总公司)。

公司成立后，新一届领导班子直面三大难题：下属企业设置不合理；经营业务、职能不明确；机构臃肿、人员过多。

面对这些问题，他们深知，企业不改革很难在市场大潮中立足。为此，他们首先将原农资公司在农七师以外的7个分公司剥离改制，成立了锦润农资股份有限公司，专营师外农资，并关停锦隆复合肥厂。其次，将原锦棉公司棉机配件供应部剥离改制，而轧花厂则划归棉麻公司经营。三是对剥离出来的企业，进一步深化改革，强化管理。四是对机关及下属企业实行定岗、定编、定员，精简人员。五是结合公司实际，出台《薪酬管理办法》，规范了内部分配制度，初步建立了“岗位工资+奖金、年薪制、基本工资+销售提成，基本工资+产量、质量、安全工资、季节工工资”的收入分配制度。

2009年7月，公司下属的奎屯金盛祥典当有限公司挂牌成立。同年年底，公司又以债转股的形式实现了锦棉公司控股新疆昌恒纺织有限责任公司和农资公司控股润泽塑业科技有限公司。为了进一步整合全师棉花资源，2010年6月，该公司又成功完成了对123团、126团、127团、128团、129团和130团轧花厂的整合。

如今，整合后的农七师供销合作总公司已经实现了多轮驱动，拥有下属企业8家、控股企业2家、棉花加工厂9家、农资连锁超市11家，成为农七师的农业产业化龙头企业。

创新机制谋发展

农七师供销合作总公司党委一班人深知，置身竞争激烈的商海大潮，要调动下属企业的积极性就必须创新管理考核机制。

于是，一场建立现代企业制度，因地制宜、分类指导、一企一策的变革在公司上下逐步推进。一是在明确下属各公司自主经营、自负盈亏、费用自理、分灶吃饭的基础上，分别按照会计年度和棉花年度签订了经营管理目标责任书和承包经营责任书。二是实行财务统一核算、资金统一调配、合同统一管理、招投标集中采购、分配收入与效益挂钩。三是为了进一步规范公司合同管理，实行了经办人负责、风险评估及法律顾问审核，负责人逐级审批相结合的管理体制。四是明确了化肥、农药、棉机配件、包装材料等大宗物资必须按照农七师党委的要求进行集中招标采购。

在加强企业内部管理上，公司相继出台《机关职能部门绩效考核办法》、《费用支出管理办法》、《轧花厂籽棉收购、产品销售(暂行)管理办法》、《职工因病或非因工负伤医疗期或长期病休(暂行)办法》等一系列规章制度。

在创新管理考核机制上，首先，对锦棉公司的管理考核制度进行了改革，将原来按会计年度管理考核转变为按棉花年度管理考核，将棉花销售价格和销售成本作为主要考核指标。其次，对农资公司的考核不仅以完成利润为主，同时也把农资集中采供降低成本的多少、农资质量、服务质量提高了多少作为考核内容。三是对锦棉公司、棉麻公司下属的棉花加工厂实行收购、加工、销售剥离，推行分段垂直承包管理的新体制。

齐头并进共发展

经过整合的农七师供销合作总公司，形成了齐心协力、勇抓机遇的良好氛围，一个个令人振奋的业绩被创造了出来。

从2006年至2010年年底，农七师供销合作总公司累计实现销售收入75.69亿元，实现利润7946万元。5年来，公司共收购、销售皮棉40.1618万吨，销售化肥、农药等农资32.43万吨。5年间，该公司连续4年入选中国服务企业500强。2010年，该公司被国家标准化管理委员会授予“全国棉花加工标准化工作优秀制标单位”称号。

展望未来，信心百倍。“十二五”期间，农七师供销合作总公司将继续以“做强主业、稳定辅业，多业并举、多元化发展”的发展思路，不断改革创新，为农七师的经济社会发展作出应有的贡献。