浅议企业领导力品牌建设

武红霞

(太原大学 社科部,山西 太原 030009)

浅议企业领导力品牌建设

武红霞

(太原大学 社科部,山西 太原 030009)

领导力品牌的建设关系到企业能否转型成功,意义重大。基于领导力品牌的构成要素,中国企业要从明确对领导力品牌的认识和定位、建立领导力品牌的运营与评估体系等六方面建设领导力品牌,以实现管理升级和品牌升级。

领导力;品牌;经济转型

一、研究背景

随着市场经济的发展和企业竞争的加剧,品牌建设已经成为企业获得竞争优势和实现持续发展的不二法宝,品牌战略是改变发展方式、实现经济转型的引导旗。品牌是企业核心竞争力最直接的体现,也是企业最宝贵的无形资产。比如经济强省浙江近年来以品牌引领经济转型;浙江省委省政府一直高度重视商标品牌工作,2008年以来,浙江省委省政府提出“以品牌助推转型升级,应对金融危机”的战略部署,品牌成为政府助推经济转型,增强地方经济实力的重要手段。[1]随着改革开放,企业越来越重视品牌建设。产品品牌的建立已经深入人心,组织品牌的建立也正在引起国内大中型企业的重视和关注,作为一个新的品牌类型,领导力品牌的概念虽然还不为大多数企业知晓,但随着经营规模的不断扩大,企业在这方面遇到的挑战日益尖锐,这个课题也进入企业经营者的视野。本文阐述了领导力品牌建设的意义,对领导力品牌的内涵作用进行初步地探讨和分析,在此基础上结合对中国企业的典型分析,提出了中国企业领导力品牌建设的方法和步骤。本文研究成果既可为国内企业实现管理升级和品牌升级提供决策参考,也对国内品牌管理理论研究提供的学术参考。

二、为什么要建立领导力品牌

为什么说建设领导力品牌已经成为中国大中型企业迫在眉睫的事情?建设领导力品牌究竟有多大的作用和价值?经过对国内一些企业的案例分析,我们认为目前中国大中型企业建设领导力品牌的必要性有以下几点:

1.中国真正意义上的企业历史并不长

中国真正意义上的企业应该是伴随着中国改革开放的步伐应运而生的,大多数企业只有数十年的历史。前些年在初创时企业规模小,市场体系不规范,有些企业外部市场开拓上依靠领导者个人英雄主义上下腾挪,左右逢源,获得了很好的发展机会;内部管理方面,依靠面对面的直接监督管理和参与创业的亲人朋友的关系纽带,取得了较高的运营效率,一大批中国企业迅速成长起来。但目前来看,企业外部市场体系正在逐步规范起来,市场竞争越来越复杂,只靠领导者个人或者少数几个能人就能玩转市场的可能性越来越小,而且当企业发展到一定规模时,企业内部管理也遇到前所未有的挑战,需要的不仅是一两个强势领导人,而是需要建立一个包含多层次领导者发展成长的体系,不然将会对企业的经营带来巨大的风险。联想集团应该可以称得上是组织体系发展较为完善的一家企业,培养出了杨元庆和郭为两个领导继任者。在柳传志退出经营决策层后,联想集团通过一分为二,新建立了神州数码公司,解决了两个领导继任者的安排难题,似乎形成了领导力品牌的雏形,但是在联想收购 I BM后的经营屡陷困境,又逢金融危机导致大幅度亏损后,又不得不请出柳传志来掌舵,以稳定市场和股东的信心,看来联想还是要靠柳传志的个人领导者品牌来渡过难关,并没有形成不依赖个人的企业整体领导力品牌。

2.领导者的接替对大型企业影响巨大

通过领导力品牌建设可以形成科学而完善的领导者继任体系,从而企业的经营优势和文化特色得到很好的继承和发扬。常常看到,一些企业由于创始人或主要决策者故去或身体健康等原因而离开岗位,短期内缺乏胜任的领导者接替,而使企业经营陷于困境。

国美黄光裕和陈晓之争,一方面表现出家族控制企业与职业经理人争夺控制权的矛盾,另一方面也反映了企业没有建立领导力品牌,企业创始人黄光裕由于触犯法律而入狱导致企业处于无领导核心的地步,黄光裕与陈晓也并未就企业领导力品牌的长期建设发展进行交流,导致大股东既不信任公司管理者陈晓,也没有选出让股东信服的领导者,可以说在领导者继任方面如大多数内地企业一样是一大败笔。

3.企业之间的竞争越来越激烈

现代市场经济的发展导致企业之间的竞争已经不再局限于产品、技术和资源优势,企业领导力的强弱以及对人才的激励机制已经成为企业长期发展的基础,拥有领导力品牌的企业同时也拥有始终如一而又经久不衰的声誉,对顾客、员工和投资者对企业的经营和发展产生巨大的信任和关注,从而使企业更能有效地实施战略、整合资源和推广产品。

海尔作为中国企业的一面旗帜,以其在白色家电产品领域的领导地位和当家人张瑞敏的个人知名度受到世人的瞩目。近几年来海尔实施了多元化产品战略,按照“东方亮了再亮西方”的原則,凭借其“服务至上”的理念,从冰箱,到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机,每一到两年做好一种产品,重要家电产品线已接近完整。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 18个产品被评为中国名牌,由世界品牌实验室 (World Brand Lab)独家编制的 2005年度“世界品牌 500强”排行榜日前揭晓,海尔以排名第 89位的突出表现,再一次引起全世界的瞩目,海尔几乎成了中国名牌产品的代名词。

但是,海尔在多元化经营的道路上发展得并不顺利,手机业务亏损严重,电脑业务一直处于徘徊不前的处境,金融领域投入巨资收购鞍山信托和长江证券,由于无法取得期望的盈利而亏本退出。多元化经营中的挫折也严重影响了海尔品牌的商誉,究其原因,除了对相关行业缺乏足够的经验以外,过分倚重海尔品牌的延伸,而该品牌目前来看只是在白色家电领域通过服务建立的产品品牌,远没有成为像 GE那样的组织品牌,因而试图模仿 GE实现多元化经营的全面胜利是不可能的。当然在组织品牌建设方面海尔通过其海尔文化的塑造、制度体系的建设等努力也比国内其他企业取得了一定的优势,但是在领导力品牌建设方面与 GE相比还有非常大的差距。

海尔领导力主要体现在当家人张瑞敏的远见卓识和管理哲学,没有形成群体领导理念以及完善的领导人才继任机制。由于没有形成独特的领导力品牌,难以在很短的时间内吸引或培育出大批适应不同行业经营的企业领导人才,导致企业在进入不熟悉的领域后难以很快形成竞争力,在日趋激烈的市场竞争中处于不利地位。

综上所述,领导力品牌与组织结构、企业文化一起构成企业组织竞争力的核心和基础,是企业品牌的支柱。中国领先型企业建设领导力品牌已到了刻不容缓、迫在眉睫的地步。

中国经济在过去的三十年里依靠劳动力低成本和产品价格优势实现了巨大的发展,从目前的国际国内经济环境来看,中国经济要实现持续增长必须要进行经济转型。经济转型成功的关键在企业,而企业在经济结构转型中面临的最大挑战不是资金和技术,而是领导力的挑战,尤其是面对新的业务环境和组织体系,怎样建立和发展领导力品牌,使之在经济转型和社会变革中卓有成效地发挥组织凝聚和战略贯彻的作用,不仅关系到企业自身的生存和发展,对全省乃至全国经济社会转型试验的成败也具有极其重要的意义。

三、领导力品牌的构成要素

1.领导发展阶段与领导力品牌

领导力品牌是现代企业发展的必然产物,领导实践的发展大体可分为以下三个阶段(见表 1)。

第一,领导者阶段。该阶段关注的焦点是个人,将具有独特人格魅力人员选拔和任用为组织领导者,这个阶段突出强调领导者个人的作用,组织的成功与失败均系于领导者一人肩上,因此带有极强的偶然性,我国大多数中小企业尚属于这一阶段。

第二,领导力阶段。在这个阶段,组织是关注的焦点,通过对产业运营特点的分析和把握,培养和选择那些适合组织发展的领导者组成团队,保证组织战略的实施,发达国家大多数企业和我国部分行业领先企业已经进入这一阶段。

第三,领导力品牌阶段。这个阶段关注焦点是市场,包括产品服务市场、人才和资本等要素市场。企业领导者的培养和选择建立在对顾客和投资者需求的把握基础上,通过持续努力,建立满足市场需求和期望的能够持续产生企业领导者群体的领导力品牌,从而使企业具有长期的价值,目前只有少数优秀企业进入这个阶段。

表 1 领导实践的发展阶段和基本特点

领导力品牌建设方面最突出的例子和榜样是美国通用电器公司(GE)。美国通用电气公司,世界 500强,业务遍及全球 100多个国家,员工超过30万人,超过一半的收入是来自于美国以外的国家和市场。GE是真正的百年老店,其创始人是伟大的发明家爱迪生,1878年创立了爱迪生通用电气公司,当时创业的观念是把爱迪生的电器与照明研究成果开发为产品。1892年与汤姆生-休斯顿电器公司合并成通用电气公司。通用电气从诞生到现在的一百多年里只有九任 CEO,但它却为业界培养出了一百多位 CEO。GE是培养CEO的“最好学校”(比如当 GE前任 CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特 (JeffI mmelt)担任 GE候任董事长兼 CEO后不到两周的时间里,另两位候选人分别被 3M和家得宝两家大公司挖走,一位被聘为 3M公司的董事会主席兼首席执行官 (CEO),另一位成了家得宝的CEO兼总裁。GE的历任 CEO都是公司内部自行培养出来的。每一位 CEO都有着卓越表现。GE拥有一个领导力培养基地,即 GE韦尔奇领导力发展中心。在 GE,领导力的培养和发展的系统文化历久弥深,一定程度上可以说,公司已经把领导力的培养和发展这一点当作战略发展的一个侧面。GE不仅培养管理层的领导力,而且培养员工的自我领导力。GE的领导力培养基地即 GE韦尔奇领导力发展中心,原名叫 GE克劳顿培训中心(即大家熟知的“克劳顿村”),创立于1956年,是世界上第一家大公司的商学院,位于纽约州哈得逊河谷。占地 50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心,是 GE高级领导干部成长的摇篮,《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿村最大的特色就是领导力发展体系,这个体系影响了全世界企业管理者的培训体系。2001年被重新命名为韦尔奇领导力发展中心。(2003年,GE在上海建立了教育培训中心,大家都称之为中国“克劳顿村”,成为除美国本土之外 GE最大的培训中心。)GE最有特色的领导力开发体系课程有新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等;经理人年度开发计划;五阶段领导力开发项目序列;由现任 CEO伊梅尔特亲自发起和推动的后MBA领导力培训项目等。2006年 GE又推出了一个新的课程:《领导力,创新和增长》(L IG)。教授领导力的讲师大部分为 GE的领导人、GE的经理人,其中包括副总裁,高级副总裁,以及 GE董事会主席和CEO杰夫·伊梅尔特本人。韦尔奇也曾经亲自上过 300多次课。在 GE,领导力的开发是个永不停歇的工程。GE每年在学习与发展上要投入 10亿美元,其中很大一部分用于领导力培训。领导力的发展在 GE得到高度重视,被认为是公司的核心竞争力。GE董事会主席和CEO杰夫·伊梅尔特强调,“在这个公司,万事始于领导力。”GE副总裁,负责高级管理人员发展兼首席学习官苏珊·彼得斯说:“我们确信,在领导力发展与我们的底线(盈利)之间有着直接的联系。”GE克劳顿培训中心不仅专注于领导力培训,也是推广企业发展战略的平台和工具。GE历史上知名的一些战略举措都是在克劳顿领导力发展中心推出的,例如变革管理、六个西格玛、内生增长,等等。GE总能在不同的时期选拔最合适的领导者,也是GE缔造百年老店,实现持续经营的最重要因素之一。GE被称为“由著名 CEO管理的著名公司”,对于领导者的培养它自有自己的一套方法,但是其与众不同的基本宗旨在于:它不仅仅培养领导者的个人能力,而且更加注重打造通用的领导力,形成了独特的“领导力品牌”。

2.领导力品牌的构成要素

所谓“领导力品牌”,是指组织在领导人培养方面拥有了一种声誉,能够培养出具备独特能力的杰出领导人才,满足组织成员、利益相关者和社会大众的期望与要求[2]。这类组织大多采用一种“由外而内”的模式来培养领导人。它们会发布明确的宣言,表明自己希望在组织成员、利益相关者和社会大众中建立怎样的形象。然后,它们会将这份宣言跟一系列具体的领导技能和领导行为联系起来。

根据著名领导力品牌专家 Dave Ulrich的研究,如同其他类型的品牌一样,领导力品牌包含两方面的要素:基本要素和差异要素[2]28。

(1)基本要素反映了领导力的共同特征,包含五个方面的角色:

a.战略制定者:领导者需要有面向未来的视野,能够通过预测未来市场发展的趋势和顾客期望的变化,来对企业进行准确定位,从而制定明确的战略规划。

b.执行者:领导者需要具备启动运作、推动变革和流程控制等方面的能力,全面掌握业务流程,建立切实可行的组织体系。

c.人才管理者:领导者需要与员工同甘苦、共患难,深刻了解员工的内心期待和喜怒哀乐,通过激励、沟通和鼓舞等手段,强化企业内聚力,使员工不断增强工作积极性。

d.人力资源开发者:领导者需要不断发掘员工的潜能,培养、造就和吸引各类优秀人才,为企业发展建立可信赖的人才队伍。

e.个人熟练技能:领导者需要通过学习正直的行为、社交和情感,做大胆而令人鼓舞的决策和信任他人的能力来获取个人声誉。

(2)领导力的差异要素:企业除了产品、技术、资源等共同性及可复制性要素以外,作为组织最重要的组成部分的员工,尤其是领导者的职业精神、价值观高度等方面的特点成为领导力的差异特征。

领导力品牌的建立既需要在基本要素的建设上不断努力,以达到维系组织功能的目的;同时更需要在差异要素上做文章,通过呈现自身精神和价值观的领导力体系建立独特领导力品牌优势,增强对员工、供应商、合作者、股东、政府机构、社会大众的吸引力,为企业的长期可持续发展争取广泛的参与和支持。

四、中国企业建立领导力品牌的方法与步骤

领导力品牌的建立与产品品牌有类似之处,但是由于产品品牌载体更加具体有形,易于评估对比,但领导力品牌载体体现出动态、无形和复杂三大特点,非常难以给出准确合理的评价,因此对企业而言是一个崭新的挑战。在借鉴研究国外先进企业领导力品牌建设实践和理论的基础上,我们认为中国企业应当通过以下方法与步骤来逐步建立领导力品牌:

1.明确对领导力品牌认识,确立领导力品牌发展目标

企业可以通过调查和了解企业所处的产品服务市场和人才、资本等要素市场,把握顾客、员工、投资者等利益相关者对企业领导力品牌的要求和期望,分析组织目标的实现与各级领导者行为的关联程度以及领导力品牌对企业无形资产的贡献,使各级领导者明确领导力品牌的认识,从而树立领导力品牌发展的长远目标。

2.提出领导力品牌定位,制定领导力品牌宣言

如同产品或组织品牌一样,领导力品牌也需要明确的定位,通过对相关参与人群需求的深入调研,把握其价值需求,结合组织自身特点,提出既反映企业运营基本特点的领导力基本要素又体现不同企业不同阶段领导力差异要素的定位表述和核心理念,在此基础上制定和发布领导力品牌宣言,为领导力品牌的建设和评估提供指南和依据。

3.建立领导力品牌的运营与评估体系

该步骤的目的是将领导力品牌贯穿在组织建设和日常领导过程中,应根据领导力品牌定位和宣言,制定领导考核评估体系,保证组织领导者能够将自身行为与领导力品牌的建设的要求相符合。

这一步的关键在于评估的原则和方法,只从企业内部协调的角度进行评估是远远不够的,应该从顾客、员工、供应商和股东等利益相关者多重角度出发,进行科学合理地评估,从而保证领导力品牌的运营与组织的长远发展相结合。

4.为领导力品牌的发展进行投资

领导力品牌的发展主要体现在领导者继任体系、领导者培训发展体系和领导者实践支持体系三个方面:

(1)领导者继任计划:企业应当尽早建立覆盖各层级的领导者继任计划,根据领导力品牌的定位选择合适的候选人,积极地创造各种机会和条件,促进领导者的成长和继任。

(2)领导者培训发展体系:服务型领导观念建立是领导者培训的关键,督促在岗和候选领导者不断深入一线,把握利益相关者的需求,自身应当怎样努力帮助下属不断提高;企业必须明确认识和利用任何培训和发展的机会甚至是生活经验,以达到对品牌宣言的支持,从而灌输企业中的中高层经理人的领导力品牌的创建。

(3)领导者交流模式的建立:领导者的交流方法和模式对于领导力品牌的建立有直接的影响,应当鼓励各级领导者根据组织领导力品牌的定位探索适合自身、下属以及工作环境的领导交流模式。

5.领导力品牌投资的评估

就像企业的其他实行的战略一样,领导力品牌的创立的行为也需要被评估。一方面通过追踪领导力发展投资和投入回报效果,可以帮助我们了解清楚哪些领导力发展活动在哪一种组织体系中成效最好;另一方面,领导力投资应当针对领导力品牌建设的需求,实现企业发展战略。

6.通过多方面的传播,建立领导力品牌知名度

领导力品牌对各种利益相关者展示了企业的声誉,CEO作为领导力品牌经理应当向各类利益相关者传播领导力品牌的效能,将领导力与长期声誉相结合,就会看到领导力品牌比领导者个人品牌建设更加重要。

根据品牌创建过程的基本公式:效力 ×知名度 =品牌力,效力即实际效果,知名度表示有多少人了解它。创建领导力品牌也需要大范围的宣传和推广,基本流程是:

(1)把人们请进来:领导力品牌的建立需要公司所有的参与者一起努力,这就意味着不单单包括顾客,还包括企业的员工、投资者甚至包括供应商。

(2)制定传播方案:领导力品牌传播应当反映在顾客、员工、股东等利益相关者联系的所有触点上,实现主题、内容和形式的高度整合。

(3)积极实施传播:领导力品牌的实践过程是复杂多变的,保持积极的态度,坚持实施传播方案,才能使领导力品牌的定位和理念深入人心。

[1]浙江以品牌引领经济转型 [EB/OL].http://www. dayoo.com.2010-05-29.

[2]戴夫·乌尔里奇,诺姆·斯莫伍德.领导力品牌[M].北京:商务印书馆,2009.

[责任编辑:周占文]

Paying Attention to Coustruction of Leadership Brand,Realizing Enterprise Transformation Successfully

W U Hong-xia
(Social Science Department,Taiyuan University,Taiyuan 030009,China)

To build leadership brand concerns the successof the transfor mation of enterprises,and it isof great importance.On the basis of component part of the leadership brand,big enterprises in China must have a clear understanding of leadership brand,leadership brand position,build leadership brand management and evaluation system and so on sixmethods and steps to build leadership brand.The purpose is achieving upgrade management and brand upgrade.

leadership;brand;economic transformation

book=6,ebook=90

F272.2

A

1671-5977(2011)02-0030-05

2011-04-08

武红霞(1964-),女,山西太原人,太原大学社科部副教授。