中国商品混凝土行业的三种力量分析

王鹏

（北京盛高咨询公司，北京 100025）

中国商品混凝土行业发展到今天，已经进入了一个新的阶段，最显著的变化是随着水泥企业的加速进入，在很大程度上改变了行业的竞争格局，正在形成三足鼎立的局面。

一、中国商品混凝土行业的三种力量指什么？

我们认为主要指以下三类企业，一是建筑施工企业旗下的混凝土企业，典型代表如中建商混、上海建工混凝土等企业（我们不妨称为第一方混凝土企业），二是水泥企业旗下的混凝土企业，典型代表如华润混凝土、冀东混凝土（不妨称为第二方混凝土企业），三是独立于建筑和水泥企业之外的混凝土企业，典型代表如江苏铸本、杭氏等企业（不妨称为第三方混凝土企业）。

二、中国商品混凝土行业三种力量的特点和优劣势。

第一方混凝土企业背靠施工企业，涉足混凝土行业最早，对行业比较熟悉，拥有稳定的业务来源，业务规模都不小；劣势是此类企业大多定位于内部配套，大多数企业的专业化和精细化程度不够，但随着中建商混等企业的相对独立、专业化发展，此种局面也在改变。

第二方混凝土企业依托水泥企业，具有稳定的原材料供应和相对的成本优势，实力雄厚，后劲很足，劣势是进入行业时间较短，对混凝土行业的特性还需适应，目前实际的业务量并不大。

第三方混凝土企业数量最多，进入行业时间比较早，多年在充分竞争的市场中摸爬滚打，对混凝土行业特性理解非常深刻，全国各地均不乏已具有较大规模、专业化和精细化程度很高、对客户粘性较强的第三方混凝土企业；但劣势是相对缺乏长期稳定的上、下游资源支持，大部分企业的规模不足，发展后劲受限。

三、中国商品混凝土行业三种力量的管理现状。

第一方混凝土企业在很大程度上保留了国有建筑企业的管理特点，管理相对规范，人员素质相对较高，制度流程齐全，但存在人员冗余、激励性不足（平均主义）、缺乏目标导向、成本高企、信息化等现代管理手段应用不足等问题。

第二方混凝土企业主要延续了水泥行业的管理模式和特点，管理手段相对完善和先进，员工素质很高，战略前瞻性强，但存在原有管理体系不适应混凝土行业特点等问题，要建立一套符合混凝土行业要求的管理体系、确保“战略落地”还需较长时间。

第三方混凝土企业的管理基础大多比较薄弱，很多都是从一个站、十几台车的“小作坊”企业发展起来，人治色彩和机会主义特点浓厚，高层管理者主要着眼于获取资源和关系，长期战略思考不足，不重视规范化管理，人员素质参差不齐，应收款等风险高，跑冒滴漏现象突出，极大的降低了企业的盈利能力。

四、面对未来，三种力量将如何选择适合自己的发展道路？

首先，我们预测一下未来中国混凝土行业的竞争格局。从产业演变的规律和行业发展现实推演，我们认为，中国混凝土行业的市场集中度将会逐步提高，中大型混凝土集团将占据市场主导地位，大多数中小型混凝土企业难以摆脱出局或被并购的命运，能够坚持下来的中小型混凝土企业主要是那些在细分市场上（某些区域、某些特种混凝土等）占有一席之地的企业。在此种背景下，我们对三类混凝土企业分别提供一些框架性发展思路，供参考：

对于第一方混凝土企业来说，一方面需要明确混凝土业务的地位，如果仅是为建筑业配套，则未来空间不大，如果想做成一块重要业务，则必须给予其相对独立于主业的发展空间，整合内部资源，加大投入，剥掉包袱轻装上阵；另外一方面则要在充分竞争的市场中承揽业务、引入现代化的管理机制、迅速提升该业务的专业化能力。

对于第二方混凝土企业，最关键的是增强对混凝土行业复杂性的认知、迅速了解混凝土行业的特性，不能仅仅用大工业化的思路来做事，具体策略可以是与专业的第三方混凝土企业合作、获取资深的混凝土高层从业人员，同时“放下身段”踏踏实实的做几年，打造一套符合混凝土行业特点的业务和管理系统。如果仅仅从国际对标经验来看（国际十大混凝土企业大半都具有水泥背景），第二方混凝土企业的长期竞争力可能最强。

对于第三方混凝土企业而言，核心策略无非两条，一是继续提升专业化和精细化，加强战略前瞻性，尽快引入现代管理机制，形成较强的核心竞争力，并迅速做大业务规模；二是积极谋求与大型水泥企业和建筑施工企业结盟的机会。（完）[作者简介]王鹏,现任盛高咨询集团合伙人、副总经理（北京），企业战略管理专家、运营管理专家,并担任北京大学产业与经济研究所研究员、多家企业长期顾问等职。对企业战略规划、集团管控模式、人力资源、企业运营管理方面有深入的研究。为数十家公司组织提供过管理咨询或长期顾问服务，对大型央企、上市公司、高速发展的民营企业的管理特点较为熟悉，曾为中国商品混凝土十强企业江苏铸本混凝土集团提供咨询服务。