浅谈工程项目实施过程中的成本控制及管理

2011-08-15朱国平

四川水利 2011年3期

朱国平

(葛洲坝集团第二工程有限公司,成都,610091)

项目成本管理是工程项目管理的一个重要组成部分,通常指在项目的具体实施过程中,为不使生产经营所花费的实际成本(包括人力资源、物力资源和费用)超过其预算成本而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制,以及及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内。工程项目成本控制的好与坏,控制方法运用的是否合理、及时,将直接影响工程项目的经济效益。为此,本文就项目成本控制及管理的几个重要环节进行阐述。

1 项目成本控制及管理的作法

在项目实施过程中,项目部必须建立健全成本管理制度和激励机制,明确项目部各环节的成本控制归口管理部门,动员全体员工参与成本控制,实现成本全过程、全方位控制,从而进一步强化项目内部管理。

根据以往项目实施过程中的经验,强化成本控制必须做好各项基础工作,包括制定各项消耗定额,建立健全原始记录和各种单位工程的费用台帐资料等。保证成本的准确性和真实性非常必要,每月月底根据完成产值情况,扣除应上缴企业的目标利润后,再以实际材料消耗、项目部管理费用支出、人工费、机械费进行成本核算;各部门分别建立本部门的成本责任制,对其进行控制;重点加强实物消耗的管理、劳务管理、分包项目管理和技术管理等关键环节。

项目部每月组织一次成本核算分析会,由项目经理牵头,施工技术负责人、各部门负责人等有关人员参加。会上应公布本月成本控制情况,分析成本控制中存在的问题,协调各方利益冲突,比较、分析实际成本与计划成本之间的偏差,及时进行纠偏。目的是由成本的被动控制变成自觉地主动控制,提高项目成本管理的整体水平,实现整体效益。

项目部在干好工程的同时,应注重加强项目部全员成本意识,树立正确的效益观念。项目部反对牺牲质量赶工期,降低质量标准以控制成本,也反对不讲工期、不计成本、超出合同要求的绝对质量观点。在项目部每干一个单项工程之前,首先对该项目的施工方案进行成本测算,优先选用资金投入最小,同样满足设计要求的施工方案。

2 项目成本管理的几个重要环节

2.1 机电物资设备管理中的成本控制

2.1.1 机电物资设备管理效果的好坏直接关系成本管理的成败,是项目管理的重中之重。坚持设备物资采购招标制、货物比质比价原则,对需要采购的设备物资严格按照公司审批程序进行审批,对设备物资采购实行公开招标、邀请招标和比质比价议标,遵循“货比多家,比质比价,服务最优”的原则,合理选择供货商;在项目部建立机电物资设备采购监督机制,保证对设备物资采购的监督工作能有效进行。

2.1.2 做好对机械设备的管理是项目部机电物资部门日常管理的必修课。干工程是需要大批设备才能保证工程的进度,如果是人为因素使设备不能正常生产,保证不了设备的完好率,就谈不上工程进度,相反还会增加施工成本。所以,对设备的保养、维护是节约和降低使用成本的关键。

2.1.3 项目部在自有施工机械方面,应严格进行单机核算制度。机物部每月根据机械运行小时数,核定机械的油料、经常性修理费用、替换设备费用。对于超出核定的机械设备,项目部扣减操作手的要素工资。对于确实需要修理的设备,需经过机物部门鉴定、同意,方可进行修理,更换配件。而对于项目部缺少的设备,项目部可通过成本核算,采取最节约成本的方法进行施工。例如,项目部缺少土方运输设备,通过不同方案成本比较后,认为土方开挖工程中将土方运输这一工序分包出去,利用他人的资源优势进行互补施工,成本最低。

2.1.4 严格控制项目部的材料采购计划,定期对库存盘点。对采购计划要进行层层审批,由项目部总工程师和物资部门负责人严格控制,经常性的到现场检查作业队材料计划。

2.1.5 防止材料使用过程中的流失,定期对材料进行核销;分包队多领用的材料按市场价外加10%的管理费从分包队工程款中扣除。执行这样的管理后,各分包队多领用的材料都能自觉退库,工程领用的材料全部控制在定额之内。

2.2 劳务控制

首先,确定合理的劳务工序单价。项目部对劳务工序分包,采用劳动定额进行单价分解,核算到每一单项工序,并对分解后的单价通过市场调查与以往同类型工程单价进行比较,最终确定较为合理的劳务工序分包单价。

其次,建立严格的劳务用工制度。项目部劳务用工采用“三联单”形式,根据用工数量的不同,项目部规定了施工员、施调部长、管生产的副经理的权限范围,并对用工单的递送时间进行了严格规定。对于外协队完成的工程量签署采用“内部工程量签认单”形式,该单必须有相关人员的签字才能进行结算。

项目部执行严格的劳务管理制度,就能保证成本管理中“人工费”始终保持在合理比例范围内。

2.3 分包控制

2.3.1 坚持分包工程招投标制度,严格执行分包工程审批程序。通过对分包队伍资质、营业执照和安全生产许可证等进行审查,本着公平、公正的原则,采取公开招标、邀请招标和议标的方式择优选择分包队伍,并在分包合同实施过程中全面参与分包工程的技术、进度、质量、安全、文明施工等管理工作,使分包工程处于“有序、受控”的状态。

2.3.2 在分包工程发包时,尽量选择五证齐全及以前合作过的有信誉、有实力的施工队伍。一般邀请3～6家合格分包单位进行投标,并根据价格最低、施工能力最强的原则推荐分包单位。

2.3.3 分包单价经过仔细全面测算、分析、比较、权衡后确定,分包合同的起草、传阅、修改、审定等程序都要严格认真,分包合同的签订严密、公正、全面,这样可减少日后分包队伍的矛盾及索赔现象的发生。在分包队伍施工过程中,各职能部门在技术、质量、安全、工程完工验收等方面进行监督、控制。在分包合同实施过程中如有违约的现象,要按分包合同中相应的违约条款采取果断措施处理,直至终止合同。

2.3.4 在分包工程的计量结算方面,首先须依据实行量、价分开原则,制定完善、严密的分包合同条款。分包工程的计量均按分包合同的规定或招标文件中的计量方式进行。承包商合同工程量单由专职人员计算及开具,并经各职能部门和乙方负责人签字,再经主管领导审核,合同经营部才对已完成并且质量合格的工程量进行结算。在办理结算时,要将工程量与业主结算回来的工程量进行比较,这样既促进了分包单位和项目部各相关单位共同作好计量结算签证等各项基础工作,又将分包单位同项目部的利益捆在一起,避免分包结算失控。通过该办法的实施,能大大提高分包商、项目职能部门有关人员对为业主报量工作的重视程度。

2.4 技术环节控制

进一步强化技术的现场指导和服务功能,把好施工过程中的各个环节和关口,提高作业技术水平;及时编制科学详细的施工组织设计和作业指导书,做好技术交底;选派专业技术人员外出参观学习、培训、取经;引进和采用新材料、新工艺、新技术;发挥专家咨询的作用,优化施工方案,提高技术水平,通过对现场实际情况、设计图纸、文件深入地分析,经过技术经济比较,提出多种优化方案,降低工程成本。同时,针对个性化的施工技术问题组织专门的技术理论班子,在提供方案或制作、改良设备时多方征集不同意见,以确保施工的可行性、高效率和低成本。

2.5 质量安全控制

质量是百年大计,实行终身制,安全工作一票否决。项目的质量和安全是一道看不到的经济效益。工程项目如果出现了大的安全和质量事故,可以给整个项目带来灭顶之灾,必须高度重视项目的质量和安全工作。项目部要抽调一大批有责任感及技术娴熟的质检人员和安全员充实到各施工处,让他们负责每一个施工部位、每一道施工工序,杜绝施工现场的质量事故和不安全事故。每月项目部要进行一次质量和安全大检查,对检查出来的问题进行整改。

项目部制定出的质量和安全奖惩实施细则,要严格执行。

2.6 加大变更索赔工作

市场竞争日趋激烈,中标项目的利润空间越来越狭窄,高额利润的时代已不复存在。很多分项工程单价极低,甚至有些项目存在亏损的可能。为此,项目部力求商务管理精细化,确保“颗粒归仓”。

项目部成立以项目经理为组长的合同变更领导小组,明确职责,全面负责合同及变更索赔管理工作,把变更工作放在施工前期重点抓;对重大变更索赔项目进行分析决策,带领有关人员到监理、设计和业主单位,商定变更方案;确保变更文件资料收集的完整、准确。总经济师作为主管责任人,具体组织合同及变更索赔管理工作并监督实施,审核工程量报价资料;商务部作为主管部门,具体实施合同及变更索赔管理工作,熟练掌握合同条款及施工工艺,使索赔事件立足于合同条款,对于可能产生索赔意向的事件注意收集索赔证据,组织现场变更索赔工程量签证,编制工程报价资料。