对中央企业实行EVA考核体系的思考

□文/王春敏

EVA（经济增加值）是近年来企业关注的热点问题。EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。其中：税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。其最大的亮点在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。如果中央企业不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对国资委而言实际也是处于亏损状态。根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，在央企负责人年度经营业绩考核指标中，利润总额指标保持不变，但EVA将取代原有的净资产收益率成为业绩考核的核心指标，占到40%的考核权重。国资委在中央企业全部实行EVA（经济增加值）考核，目的在于引导央企进一步做强主业，提高资本使用效率，实现央企的可持续发展。

一、中央企业实行EVA考核体系的意义和作用

（一）EVA考核体系促使中央企业财务管理目标进一步完善

1、EVA保留了传统会计利润最大化目标的优点。并且比会计利润这一指标更真实地反映出企业的经营业绩，体现了财务管理目标和企业目标的一致性。

2、EVA考核体系有利于中央企业财务管理事前计划。央企在经营决策时，可运用EVA最大化目标进行量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析。明确知道该在那些方面加强经济核算，降低产品成本，开拓市场，扩大销售，进行多样化经营。

3、EVA考核真实全面地考虑了中央企业经营的全部资本。传统理论认为利用内部留存收益筹集企业所需资金无需任何成本，部分央企经营者喜欢利用这种筹资方式。故较少考虑这块资金的投资回报率。以EVA最大化作为财务管理目标，考虑的则是资本的机会成本。央企拥有的每一项资产都存在机会成本，从而使经营者在保留利润时要考虑留存收益的机会成本，以提高资金的运营效果，更好地维护投资者的利益。

4、EVA考核目标保证了投资者和债权人的正常利益。由于EVA是扣除了资本成本后的收益，而资本成本采用的是投资者的最低期望报酬率，是一项机会成本，以此，追求EVA最大化过程实际上是保证国资委的正常投资收益，以及债权人正常利息收益的过程。

（二）EVA督促财务管理考核指标全面合理

1、传统会计利润指标不能反映中央企业经营全貌。主要原因是会计利润大大低估了央企的资本成本。无法保障股东的权益能真正的被关注。

2、EVA考核体系下低利润率具有一定可适用性。它可以换来良好的顾客满意度，加速资金周转、减少资金沉淀，同时降低了资金使用成本。以沃尔玛百货为例，增加每元资金的销售额，降低了资金使用成本，实现了EVA最大化，这就是沃尔玛成本的秘诀。低利润率并不意味着差的经营业绩，经济增加值在这方面提供了正确的答案。

3、奖励的基础从达到预算目标变为分享EVA增加值。由于EVA计划中奖金不设上下限，投资者与经营者利益一致，共享利益，共担风险，这样经营者和股东有了共同的利益纽带，管理者也会从试图降低股东的期望目标转向努力提高经营业绩，从而有效缓解了央企团队成员之间的矛盾。

（三）EVA考核体系要求转变传统资产管理理念

1、过去，研究发展费用和市场开拓费用可能会诱使经营者减少对这两项费用的投入，在效益不佳和管理人员即将退休的年份尤为明显，极大地影响了央企发展后劲。现在，EVA的计算中这两项费用都被资本化。根据具体情况在今后几年进行摊销，摊销值计入当期费用抵减利润。这样，企业计入的研究发展费用和市场开拓费用不在当期核销，而是分期摊销。不但不会对经营者的短期业绩产生负面影响，而且鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，为央企长期发展增强后劲，有利于央企在未来提高劳动生产率和经营业绩。

2、过去，人事部门发生的招聘、培训、提高和保留关键员工的开支等费用作为期间费用计入当期损益，这样会导致经营者为了追求短期利益不愿在人力资源方面做过多投资。现在，EVA能够如实、准确地记录人力资源投资。用于招聘、提高和保留关键员工的开支，从内部管理角度来讲是一种资产，这些开支不再是作为抵减现期收入的费用，而被计为资产，在员工能够发挥其预期生产效率期间予以摊销。EVA的运用可以使经营者乐于在雇用和提高员工素质方面加大投资，使管理人员在保留和尽量发挥员工生产效率方面更有责任感，使高层管理人员更容易监控人力资源投资的开发和效益，使员工的能动性大大提高，因为他们知道自己被视为公司宝贵的资产。

3、新技术使得央企取得客户大量数据，并进行深入分析计算，从而能够根据客户的不同需要提供相应的产品和服务，达到利润最大化目的。为了保持竞争力，央企可以适当降低产品的价格，从而达到为客户终身提供产品和服务的目的。这些会计利润的损失并不是真正意义上的损失，而是用于与客户建立终身联系必不可少的投资。无论是以损失换取客户，以广告宣传新的品牌，首先都应计入到资产负债表的资产项目。有些开支可以长达十年的时间进行摊销。从长期来看，经营者也必须将这些开支转化为实实在在的利润，EVA考核体系帮助央企在短期、长期战略间选择最优组合。

二、中央企业实行EVA考核体系存在的问题与对策

国资委在推行对中央企业EVA考核取得了良好的成效，但也暴露了一些问题，主要表现在平均资本成本率的规定不太合理。

（一）平均资本成本率明显偏低。企业资本按性质分为权益资本和债务资本。《央企负责人经营业绩考核暂行办法》规定平均资本成本率为5.5%，基本上是以2010年基准贷款利率（一年期为5.31%，一至三年期的为5.4%，三至五年期的为5.76%，五年期以上为5.94%）为依据。而权益资本属于无期的经营资本。其承担的风险远大于债务资本。同时，央企的债务资本相当部分属于中长期贷款，风险远大于金融贷款的风险。可见，计算EVA所用的资本成本率与资本风险不对应，资本成本率明显偏低。

（二）平均资本成本率三年固定不变不妥。

就目前来说，2011年现行基准贷款利率（一年期为6.31%，一至三年期的为6.4%，三至五年期的为6.65%，五年期以上的为6.8%），已较2010年有所上升。目前，我国的利率水平处于历史低位，随着经济不断恢复正常，利息在未来的数年处于上升周期，以2010年利率水平作为未来三年的总体，无疑是偏低、不合理的。因此，计算EVA考核体系应本着风险收益对等的市场原则，既要考虑社会资本成本的动态变化，又要考虑资本所承担的风险收益。平均资本成本率最好能够根据央行当年基准存贷款利率作依据，不要三年固定不变。

三、积极推进EVA管理的策略

（一）加强EVA考核体系的宣传学习。通过对EVA考核体系大力宣传，营造价值创造的强大势场，使各级干部职工特别是各级经营管理者，加强对EVA理论学习，深刻领会EVA理论精髓，牢固树立价值创造的观念，把EVA作为管理、决策的依据；掌握EVA的计算方法和影响因素，分析本单位EVA状况，找出存在的问题，有针对性地制定提升措施。

（二）提高EVA最有效指标为税后净营业利润和降低资本占用成本。首先，央企必须扩大市场销售，增加利润。盈利是企业的首要目标，只有不断提高央企的盈利能力才有可能创造价值。在世界经济逐步企稳回升的大环境下，要寻找新的利率增长点，增加市场份额，逐步恢复稳定、繁荣的市场环境，最终摆脱金融危机的影响，更多地创造企业价值。其次，央企必须合理确定资本结构，降低资本成本。根据央企自身的资本结构状况，充分考虑企业偿债能力、盈利能力的前提下，适度举债，优化资本结构，降低资本成本。有利于EVA的增长，提高企业创造价值的能力。然后，央企必须努力提高商品的附加值，尽可能减少资本占用。随着EVA管理在全球的迅速传播，推动了企业核心竞争力由老“三位一体”（资本、管理、技术）向新“三位一体”（品牌价值、商业模式、集成网络）的提升转型。这种转型是大势所趋，它越来越关注用尽可能少的资本占用去赢得尽可能多的利润，说明市场竞争的层次已经跃升，企业发展必须进入新的境界。

（三）通过EVA改革财务管理基础，构建基于价值创造的央企管理体系。在这管理模式下，央企战略和战术层面的所有活动都聚焦于EVA提升。EVA的财务管理功能，能够帮助经营者在决策时考虑全部资本的成本并谨慎使用资产。现代财务管理主要内容包括投资、筹资、营运资金管理和股利分配四大决策，而EVA作为价值管理的导向指标，是进行这四大决策的重要依据。在经营决策中，以改善EVA驱动要素为导向，通过市场竞争策略、产品盈利性分析等手段，增长企业的净营业利润；通过多元化选择、子公司管控政策及价值链分析手段，提高资产运作效率，合理控制投入资本规模；通过管理融资风险、业务政策及资本结构等，合理调控企业风险，将央企的加权资本成本维持在一个适宜的水平。以EVA为核心，中央企业可以建立一套价值驱动的激励机制和监督机制。并在此机制下将EVA的价值管理思想和系统，从而使中央企业全面贯彻以价值管理为导向的管理体系。

（四）避免过度投资。根据EVA的基本原理，资本规模越大，所负担的资本成本越大，会导致EVA的抵减，因此，央企要合理利用原有资产，充分提高资产的营运效率，避免因过度扩张性投资而给企业带来巨大的负担。

[1]国资委.央企负责人经营业绩考核暂行办法[Z].