房地产中小企业战略转型路径探讨

□文/邹先钧

一、中小房地产企业及战略转型的涵义

（一）中小房地产企业的界定。中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。较多国家一般从质和量两个方面对中小企业进行定义:质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等；量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。

由于我国房地产业起步较晚，因此对中小型房地产企业的界定也相对较晚。2003年为了对房地产企业财务会计信息统计进行标准化管理，国务院国有资产监督管理委员会对房地产行业设置了划分大、中、小型的分类标准（草案）（国资厅评价函［2003］327号）。该标准从从业人员数、销售额两方面进行了定量界定，中小房地产企业是从业人数在200人以下，或销售额在15，000万元以下的房地产企业。其中，中型房地产企业必须同时满足从业人数100人及以上，销售额在1，000万元以上；其余为小型房地产企业。

（二）战略转型的内涵。所谓转型，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程。不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度，决定了转型内容和方向的多样性。转型是主动求新求变的过程，是一个创新的过程。例如:一个企业的成功转型，就是决策层按照外部环境的变化，对企业的体制机制、运行模式和发展战略大范围地进行动态调整和创新，将旧的发展模式转变为符合当前时代要求的新模式。

企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。

二、我国中小房地产企业战略转型的主要动因

（一）我国中小房地产企业面临的竞争环境

1、房地产市场环境的影响。目前，房地产市场形势不好，无论是开发商还是购房者都处于观望状态，再加之媒体及社会舆论的反面作用就更加改变了购房者的预期，使房地产市场进入低迷的观望状态，如果这种僵局继续存在下去，其中影响最大的将是中小企业，因为这些企业大多数资金结构单一，更多依赖开发销售的连贯性来回流资金，而现在房子卖不出去，项目无法进展，面临情况十分尴尬。

2、政策利好偏向大型企业。从近年的政策形势上看，无论国务院发文明确提出的今后“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团”的产业政策，还是当前金融危机的情况下，政府很明显的扶强弃弱态度，乃至金融机构对大型房地产企业的热衷等等，对中小房地产企业都是不利的。

3、土地、资金、税收对中小房地产企业带来更大的考验。在土地上，一方面不断收紧地根，控制土地的市场供应节奏和规模；另一方面土地出让更加规范化和透明化，同时土地出让保证金的抬高和付款方式要求的更加严格，这些无形中都是在扩大有实力企业的参与程度，减弱中小房地产企业本来已经拥有的优势。在资金问题上，央行连续出台许多紧缩银根的宏观调控政策，意味着过多依靠银行贷款的中小房地产企业在资金成本上将进一步提高。

4、竞争形势日趋激烈。一是随着市场开发程度的不断提高和国外公司准入条件的不断放宽，一些外资和外商涌入中国房地产市场加速了竞争的局面，激烈的竞争形势给原本就在夹缝中求生的中小房地产企业带来了更巨大的生存压力；二是国内大型开发商几乎疯狂的异地扩张，对区域性开发较强的中小房地产企业带来了更大挑战；三是金融危机的到来与持续将更加激化当前竞争形势。

（二）我国中小型房地产企业面临的自身问题

1、企业规模较小，融资能力不强。由于房地产项目开发规模大、周期长的特点，使得其投资需要巨大的资金量。中小型房地产企业由于规模不大以及融资能力的限制，难以像大企业那样依靠基金、信托、债券、上市等多种融资渠道获取大型项目建设所需资金，故只能更多地趋向于选择易收回成本的中短期项目和中小型项目。

2、资本结构单一，负债比例偏高。2009年房地产企业对市场过分乐观，大量且高价置地，盲目投资气氛浓厚。2010年从紧的一系列政府调控政策出台后，单一依靠银行贷款生存的中小型房地产企业资金链面临极大的压力，加之房地产市场转入低迷，观望气氛浓厚，中小房地产企业负债率偏高，举新债还旧债的现象十分普遍，企业资本运行陷入恶性循环。

3、管理经验不足，员工整体素质偏低。房地产开发是以项目作为基础运作的，故项目管理水平将从成本、资金回笼、房产质量等方面直接影响房地产开发的优劣。中小房地产企业的项目管理人员素质参差不齐，相应的管理机制也不健全，缺乏长远规划。在企业组织方面，不能实现适度的分权与授权，权力过于集中，从而使得人力资源不能有效地转化为人力资本，因此中小房地产企业在项目管理方面不占据优势地位。

4、物业服务能力较差。物业管理作为房地产企业直接面向业主的服务平台，是展示企业管理服务水平和信誉的窗口，物业管理质量的好坏直接影响到后期项目的营销业绩。中小型房地产企业受制于经济规模的限制，往往把重心放在开发和营销管理上，难以形成强有力的后续物业保障，势必将制约企业后期发展。

三、我国中小房地产企业战略转型路径分析

一个企业进行战略转型，可以同时进行事业层次的战略转型和公司层次的战略转型。就中小房地产企业进行战略转型而言，下面结合外部环境的变化和自身的特点，对可能存在的路径加以探讨，以利于中小房地产企业通过差异化战略、多元化战略、跳蛙战略和联盟战略来全面实施战略转型。

（一）差异化战略。差异化战略就是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。

1、市场差异化。我国房地产市场需求呈现多样化的格局。中小房地产企业可以采用“市场弥隙战略”，即选择市场的空白和盲点。另外，在地理位置的选择上，中小房地产企业应避开大城市中心，选择竞争相对较小的二三级城市或较发达的城镇作为自己的主战场。在产品定位上应尽量避开竞争激烈的高档房地产市场，选择中低价商品房、平价商品房、经济适用房市场或中低档的商业房地产作为自己的主打产品。

2、产品差异化。首先，中小房地产开发商应做市场细分和项目定位。在此基础上，开发商才能真正设计和提供消费者想要的房地产品；其次，应充分挖掘和发挥项目在地理位置、人文特色、自然环境等方面的特有优势，形成一个主题，然后围绕这个主题进行广告策划和宣传，对目标购房者进行诱导；再次，要努力提高房地产项目的文化品位，以文化来塑造差异化。

3、营销差异化。在竞争激烈的情况下，中小开发商应该积极创新营销方式，采用差异化的营销方式来进行促销，而不是简单的依赖“广告轰炸”。在以往的经验中，有开发商创新出了“明折明扣”、“买房送车”、“分期首付”、“买房送现金”、“差价补贴”等方法，取得了较好的效果。为解除买房者被套的心理负担，有的开发商还公开承诺对商品房进行增值回购，就是消费者购买商品房后，可以在约定的时间内退房，开发商承诺按一定的增值率进行回购。如果运用得当，消费者可争取价格方面的最大优惠；而开发商则可以制造人气来实现“救市”，不失为一种双赢的办法。

（二）多元化战略。分析企业的经营实践可以发现，物业管理和经济型连锁酒店是中小房地产企业多元化发展比较合适的两个行业。

1、物业管理业。其一，房地产企业对房屋建筑和房产设备设施非常熟悉，对作为管理客体的物业可以做到技术共享；其二，很多物业管理服务的小区楼盘就是由本企业开发的，保证了产品服务的连续性和统一性；其三，物业管理行业的进入门槛较低，运营管理成本也不高；其四，物业管理行业对人才的专业要求与主业相似，一方面消化主业富余人员，另一方面为房地产开发培养和储备专业人才；其五，物业管理与服务行业属于平稳发展的行业，它的经营和盈利都比较稳定，对企业可以起到避风港和蓄水池的作用。

2、经济型连锁酒店业。其一，对房产和建筑设备设施的技术共享。经济型连锁酒店经营的关键是成本控制，在经济型酒店的成本中，对原有房屋和设备改造的投资占有很大比例，利用房地产开发的技术和专业优势，可以降低投资，减少成本，占据有利的市场位置；其二，配合主业的“区域差异化”策略，跟随房地产业在二三线城市布设网络。房地产开发与连锁酒店可以共享企业的品牌资源；其三，房地产企业在外地进行开发活动时，会带来较大的人员流动。

（三）跳蛙战略。跳蛙战略在管理上是指跨越价值链上的某些中间环节，从而超越产业下游最终产品的一种发展战略。首先，由大型的房地产开发商凭借强大的资金实力，取得大块的土地，进而实行项目的初期规划，以保证项目的总体风格的一致性。之后，把大项目分成若干个小项目，外包给广大的中小房地产开发商，再由中小房地产开发商进行深层次的设计和策划，外包给专业化的施工公司进行项目的施工，后由中小房地产开发商进行销售，当然这其中包括销售的策划、营销推广，文化的蕴涵，甚至是品牌的建设，在房屋卖出后，再由专业化的物业管理公司进行统一的物业管理。这种重新进行组合的价值链能够集合社会上的最大力量进行生产，产出的效果和目前传统的价值链组织方式相比，也是最优的。

（四）联盟战略。不断扩大企业规模，提高经济效益，是中小房地产开发企业发展的目标之一，而战略联盟是实现这个目标的有效手段，也是现代企业提升竞争力的重要手段之一。中小企业的联盟方式一般有两类:一是松散型的联盟，企业之间仅限于生产协作或专业化分工，没有资金和技术等的往来，企业之间约束力不强；二是紧密型的联盟，企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上共命运同呼吸。对中小房地产开发企业来说，他们可以互相联盟，也可以与大企业集团联盟，如承揽大企业集团的外包业务，包括技术开发、市场营销、售后服务、原材料物资的运输等业务，也即超越其自身的价值链，进入供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。

以上的分析，给出了中小房地产企业战略转型的四种不同路径，为中小房地产企业抓住战略转折点以实现成功转型提供参考。中小房地产企业应根据外部环境变化和自身情况，结合各种战略转型途径的特点选择合适的渠道或渠道组合来达到成功转型。

[1]http://baike.baidu.com/view/58855.htm?fr=ala0_1.

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