基于现金流的全面预算编制研究——以WH地铁集团有限公司为例

王清刚，王倩君，徐一士

（1.中南财经政法大学，湖北 武汉 430073；2.武汉地铁集团有限公司，湖北 武汉 430030）

企业资金运行贯穿生产经营活动的全过程，表现为资金筹集、耗用、回笼和分配等，现金流入和流出是其综合表现形式。现金流管理在现代企业管理中具有重要地位，始于2007年下半年的金融海啸导致大量盈利前景良好的企业因资金链条断裂而破产。城市轨道交通企业具有投入高、周期长、回收慢、收益低、公益性等行业特点，相对收入和盈利而言，现金流管理更具突出价值［1］。全面预算管理是实施企业战略目标和年度经营计划的重要手段，以现金流为核心，构建城市轨道交通企业的全面预算管理体系，对提升企业管理绩效和内部控制水平至关重要。

一、全面预算管理的概念及其业务流程

全面预算管理是企业对战略目标和经营计划的一种总体安排，通过对企业一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等进行预算管理，从而实现对企业内部各项资源与业务活动的统筹规划，涉及预算编制、预算执行、预算考核等［2］。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段包括预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节；预算考核阶段包括差异计算及分析、责任落实与考核、落实奖惩等激励约束机制。这些环节相互关联、相互作用、周而复始，从而实现对企业经济活动的全面控制。以WH地铁集团公司为例，其全面预算管理基本业务流程如图1所示。限于篇幅，本文仅对预算编制展开研究。

全面预算将公司确立的发展战略和经营目标，逐层分解，下达至各业务单位和职能部门。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，是一个融合计划、协调、控制、激励、评价等多功能的综合管理工具，对现代企业的成熟和发展起着重大的推动作用，能够很好地整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，是促进实现企业发展战略的重要手段。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一［3］。

图1 WH地铁集团公司在全面预算管理基本业务流程

二、全面预算管理的几种模式

（一）以销售为核心的全面预算管理模式

这种模式以销售预测为基础，按“以销定产”的体系编制的全面预算。预算编制是根据销售预测编制销售预算，根据销售预算考虑初期、期末存货变动来安排生产，最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。预算考核围绕销售活动进行［4］。该模式的优点主要有：以市场需求为基础，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有助于提高市场占有率。缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能会出现过度赊销，增加企业坏账损失。对追求市场占有率和快速成长的企业可采用这种模式。

（二）以利润为核心的全面预算管理模式

这种模式以企业预算年度的利润目标作为预算编制的起点，使得利润不仅是预算的结果，还是预算编制的前提，利润预算会促使企业努力增加收入、降低成本，以保证目标利润实现。该模式适用于以利润最大化为目标的企业。其优点包括：能使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点有：过多关注预算年度利润，可能引发短期行为，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润［5］。

（三）以成本为核心的全面预算管理模式

全面预算编制以成本预算为起点，预算控制与考评以成本为中心进行。通过设计一整套成本预算指标，进而将其分解落实到各级责任单位和个人，使相关责任单位和个人责权利紧密相联。该模式有利于企业控制和降低成本，提高盈利水平，对大型制造业企业比较适用。采用这种预算模式应注意新产品开发和产品质量等容易被忽略问题。

（四）以现金流为核心的全面预算管理模式

以现金流量为主线编制全面预算，各业务单位和职能部门根据职责范围、业务目标、经营计划等编制现金预算草案，初步测算现金流入量和现金流出量，逐级上报和汇总到预算管理部门［6］。预算管理部门协调各责任单位预算草案后，编制资金平衡表，以“量入为出”原则统筹安排资源。这种模式有利于增加现金流入，控制现金流出，实现资金收支平衡。这种模式适用范围较广，特别是那些现金流量大、周期短、周转快的企业。

三、WH地铁集团公司实施全面预算管理的背景资料

WH地铁集团公司是2007年5月经当地市委、市政府批准成立的大型国有独资企业，注册资金为10亿元，经政府授权负责当地轨道交通的建设、运营、管理和融资。随着地铁建设的快速发展，WH地铁集团公司的项目建设、轨道运营、投融资管理、土地开发、物业管理、广告传媒、商贸开发等业务日趋复杂化，现金流量日益增多，资金筹集与调度的重要性和难度不断加大，管理层面临的资金压力与日俱增。在此背景下，WH地铁集团公司2008年起实施全面预算管理，2010年7月，公司深入讨论并总结了前两年实施全面预算管理的经验和教训，结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，对公司现有全面预算管理体系进行了升级和改进，转向基于现金流为核心的全面预算管理体系。

四、全面预算管理的组织架构

组织领导和运行机制是否健全有效，是以现金流为核心的全面预算管理能否有效实施的关键。WH地铁集团公司过去由计划财务部编制预算并组织实施，其他职能部门和业务单位参与度低，结果全面预算演变为财务部预算，大大降低了预算管理的权威性和实施效果。为此，WH地铁集团公司加强了全面预算管理工作的组织领导，设立了预算管理委员会和预算管理办公室两级机构，负责全面预算管理的决策和实施。如图2所示。

董事会是WH地铁集团公司预算管理的决策机构。董事会下设专业委员会——预算管理委员会。预算管理委员会主任由公司总经理兼任，公司分管财会工作的副总经理任副主任；委员由业务单位、职能部门和所属子公司负责人兼任。委员会以预算工作会议的形式对全面预算编制、执行、考核等重大问题进行决策。

预算管理办公室是全面预算管理的日常工作机构，设在计划财务部，履行全面预算管理的日常工作职责，主任由分管财会工作的副总经理兼任，副主任由计划财务部长兼任，成员由计划财务部和各预算责任单位的有关人员组成（可以兼任）。

预算责任单位在预算管理委员会和预算管理办公室的指导下，执行经批准下达的全面预算方案的各职能部门、各业务单位、所属子公司等。各职能部门负责人、各业务单位负责人、所属子公司负责人为本单位预算管理直接责任人。各预算责任单位应配备兼职预算员。

为保证全面预算管理工作的有序、协调和高效地运行，WH地铁集团公司还明确设置了预算管理体制，及各预算责任单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制等。

图2 WH地铁集团公司全面预算管理组织架构

五、基于现金流的全面预算编制框架

2007年1月1日实施的《企业财务通则》第11条规定：“企业应当建立财务预算管理制度。以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理”。从而，明确提出全面预算管理是实现企业价值最大化的重要手段，全面预算管理应以现金流为核心。

城市轨道交通企业属于资金密集型产业，现金流是其发展和生存的关键要素。WH地铁集团公司在实施全面预算管理过程中，认真贯彻执行《企业财务通则》要求，以现金流为核心构筑全面预算管理框架，其编制思路如图3所示。

图3 WH地铁集团公司基于现金流的全面预算编制思路

（1）根据公司发展战略制定年度目标和经营计划，并将年度经营计划分解落实到各职能部门和各业务单位。

（2）根据公司发展战略和年度经营计划，确定年度预算总目标，并将年度预算总目标分解落实到各职能部门和各业务单位。

（3）各预算责任单位（集团职能部门和业务单位）根据分部门经营计划和预算目标编制业务计划书。

（4）根据业务计划书测算资金流入和资金流出，分别编制资金流入预算和资金流出预算。

（5）资金流出和资金流入的缺口通过对外融资予以解决，并据此编制对外筹资预算。

（6）综合考虑资金年初余额、资金流入、资金流出、对外融资等，编制资金平衡表。

六、WH地铁集团公司基于现金流的全面预算编制流程

WH地铁集团公司按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。如图4和表1所示，基本步骤及其时间控制如下：

（1）每年11月上旬，董事会和公司经理层根据公司发展战略规划，讨论并确定下一年度经营计划，明确总体目标，根据总体目标制定部门分目标；

（2）每年11月中旬，预算管理委员会讨论并确定下一预算年度的预算总体目标，下达预算编制任务，明确相应的预算政策；

（3）每年11月下旬，预算管理办公室将经营目标分解，建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任单位（各业务单位和职能部门）进行充分沟通的基础上，分解下达初步预算目标，发出预算编制通知；

（4）各预算责任单位应于当年11月底之前，按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点、业务预测和执行条件等，认真测算并提出本单位的预算草案，填报业务计划表及管理费用预算模板，按归口管理原则，逐级汇总上报预算管理办公室；

（5）每年12月初，预算管理办公室与各预算责任单位进行充分协调、沟通，审查业务计划表及管理费用预算草案，编制各类预算表格，平衡预算草案，编制并向预算管理委员会上报全面预算草案；

（6）每年12月上旬，预算管理委员会对预算管理办公室在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，结合本年度预算执行情况，从公司发展全局角度提出进一步调整的建议，形成公司下一年度的全面预算草案，提交董事会；

（7）每年12月中旬前，董事会讨论、审核全面预算草案，确保全面预算与公司发展战略、年度经营计划相协调。如果董事会认为有必要调整全面预算草案，则应重复上述3～6步程序；

（8）每年12月底，预算管理办公室下发经董事会批准后的全面预算方案，并组织预算方案的讲解和学习。

图4 WH地铁集团公司全面预算编制及控制流程

表1 WH地铁集团公司全面预算编制步骤及时间控制

七、WH地铁集团公司编制基于现金流的全面预算的启示

2010年7月以来，WH地铁集团公司深入讨论并总结了前两年实施全面预算管理的经验和教训，结合其他轨道交通企业实施全面预算管理的经验，对现有全面预算管理体系进行了升级改进，转向基于现金流为核心的全面预算管理体系。在编制基于现金流的全面预算过程中，有以下几点值得关注：

1.加强宣传培训，营造良好的全面预算管理环境

行动源于思想，只有让全体员工，特别是各阶层管理者充分认识全面预算管理的重要意义和内控职能，积极参与到全面预算管理中来，才能为全面预算管理的有效实施培育良好的执行环境。针对过去领导不重视，业务部门参与度低的困境，WH地铁集团公司采取了以下改进措施：

（1）编制预算管理手册，明确规定预算管理委员会、预算管理办公室和各预算责任单位、以及相关人员的职责、权限；同时，进一步明确预算编制、执行和考核的流程，授权审批程序等。

（2）举办专题会议对各预算责任单位相关人员进行宣传和培训，强调全面预算管理的重要性，培养全面预算意识，学习预算知识，掌握预算操作技能。

（3）组织高管团队和预算责任单位负责人到有全面预算管理成功经验的企业进行交流学习。

2.运用现代信息技术建立科学的全面预算管理体系

WH地铁集团公司原来的预算管理体系以电子表格为主，基于Excel进行预算编制、汇总或合并。在此过程中遇到了一系列问题，如手工汇总或合并烦琐，易出错，难以整合所有的经济活动和业务流程等。实施全面预算管理需要先进的信息技术作支撑，为此，WH地铁集团公司在升级全面预算管理体系的同时，同步进行了ERP①建设。

3.设置台账记录，系统汇集各种基础数据

全面预算管理所需要的各种指标和数据非常庞杂，包括历史记录、定额资料、业务预测、工作量记录、会计数据等。为确保预算编制以可靠、详实、完整的基础资料为依据，WH地铁集团公司非常重视预算编制的基础工作，要求各职能部门、各业务单位、各岗位要全面设置台账记录，系统汇集各种基础数据。

4.细化预算项目，加强费用控制

在技术允许的情况下，预算编制应尽可能细化预算项目，贴近经济活动的实际情况。以管理费用预算中的职工薪酬为例，WH地铁集团公司要求至少按三级明细进行测算。

5.根据业务特点，科学编制各类预算

以现金流为基础编制全面预算，应突出现金流的重要性，凡不涉及现金流入或流出的项目，一般不应编入预算表。

6.严格履行审批程序，确保预算严肃性和权威性

为保证全面预算的严肃性和权威性，WH地铁集团公司在预算编制和调整过程中实行逐层审核批准制度。各预算责任单位根据分部门年度经营计划填报的业务计划表要经过本单位负责人和分管副总经理的审核签章；作为预算编制依据的业务计划表要经过预算管理办公室的审核批准；预算管理办公室汇总各预算责任单位的预算草案编制的全面预算草案要经过预算管理委员会的审核批准；预算管理委员会提交的全面预算草案要经过集团董事会的审议批准，才能变成有效的全面预算方案。

八、总 结

现金流是企业生存的血液，发展的命脉，是联系企业各项经营管理活动的纽带。现金流管理在现代企业管理中具有重要地位，基于现金流的全面预算管理是对预期现金流的一种事先安排，是提升企业内部控制水平和管理效率，促进企业价值最大化目标实现的重要手段。预算编制是实施全面预算管理的起点。预算编制的合理性、准确性及可行性，直接关系到后续的执行与考核的成败与否。本文以WH地铁集团公司为例，介绍了城市轨道交通企业基于现金流的全面预算编制思路和具体流程。以现金流为核心的全面预算编制以年度经营计划为起点，根据部门目标和经营计划编制业务计划书，根据业务计划书编制资金收支预算，资金收支缺口通过融资预算解决，最后编制资金预算平衡表。WH地铁集团公司的应用经验，可以为其他轨道交通企业实施全面预算管理提供借鉴。

［注 释］

① ERP是英文Enterprise Resources Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个综合管理信息系统，集信息技术与先进的管理思想于一身，通过识别和规划企业资源，为企业各阶层管理者提供决策支持信息。ERP系统能够将企业所有资源进行整合，实现集成管理，对企业物流、资金流、信息流进行全面一体化规划，通过对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等进行规划和控制，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。ERP系统的广泛运用已经改变了企业运作的面貌，提高了企业的内部管理和控制水平，可以说ERP系统是企业经营运作和管理控制的神经系统。

［1］ Carroll Tom，VanBuskirk Cory.They Say Cash Is King.Are You Treating It Royally?［J］.Public Management，2009，9（15）：30-33.

［2］ 财政部会计司.强化全面预算管理促进实现发展战略——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》［EB/OL］.http://kjs.mof.gov.cn/zhengwuxinxi/zhengc ejiedu/201007/t20100708_326818.html，2010-9-16.

［3］ 侯龙文，侯岩，何瑛.现代全面预算管理［M］.北京：经济管理出版社，2005.

［4］ 张瑞君，殷建红.基于价值链的动态预算管理研究［J］.经济理论与经济管理，2006，（1）：66-70.

［5］ 赵英杰.论现金流量管理假设［J］.会计研究，2001，（5）.

［6］ Badell，M Romero J，Puigjaner L.Optimal budget and cash flows during retrofitting periods in batch chemical process industries［J］.International Journal of Production Economics，2005，95（5）：359-372.