探究怎样加强公路工程施工成本核算

2011-08-15张妮

黑龙江交通科技 2011年7期

张妮

(新疆交通建设(集团)有限责任公司)

公路工程施工项目实施成本核算是项目实现经济效益的基础，所以成本核算需要精细化。由于成本核算是项目实现经济效益的基础，以及成本核算的精细化，致使员工的个人利益与项目成本的发生紧密联系，从而有利于成本核算意识的提高。因此，对施工项目开展以施工项目成本精细为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为公路施工企业制订、实施有关的制度和办法提供依据。

1 公路施工企业成本管理中存在问题的分析

1.1 缺乏成本目标控制体系

有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数公路施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。

1.2 施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划

施工组织设计中的施工准备，人员、机器设备安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多工程项目由于缺乏科学计划组织，导致施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，从而加大了工程项目的成本支出。

1.3 实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平

项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动得以体现的。因此，对工程实现现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。

1.4 强化施工阶段成本精细核算

(1)加强公路工程施工各个环节成本的预测预控。

成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算，为了使成本核算精细化，要求各阶段、各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程。通过预测，能够真正找到费用的控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入，根据各项经济指标作出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。

(2)实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。

成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化。需要明确岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现。

本人在施工中从事计量、核算工作，在“实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点”上深有感触，现归纳如下:在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行路段包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关，无论任何材料进场必须打方、点数、检验质量，保证进场材料保质保量。其次是用料关，在领料的过程中做到有依有据、有据可查。根据这些数据项目部就能很好地控制材料的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除。在机械和大型工具租赁费方面，对自由设备租赁合同，做好设备管理中的问题;对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费。

(3)加强竣工结算中精细核算。

结算主要分为两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，故在平时施工中应注意工程上发生的一切变更项目，变更不分大小，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字，作为结算时的依据。在民工费的结算上还要注意，签订合同时要制订水电费用自付的条款，所有外分包单位使用工地上的水电、临建、大型工具材料等费用一并在结算中扣除。

2 强化意识，完善机制，保障精细核算全面实施

2.1 树立新型的成本控制意识。

成本意识的提高不能只靠宣传，还应落在实处，切实培养提高职工的成本核算意识。在项目部成立初期，培养或聘用了一批经验丰富的计划和成本核算的专业人才，如今就可以对成本进行再控制、再预测，制订项目内部成本控制目标，对控制成本的进一步细化就是要在达到核算精细化的基础上追求利润最大化，这本身就是成本核算意识的提高。必须将事先制订的目标成本作为三维展开分解，即本体维、主体维和时间维。在本体维上进行的分解是指按成本实体内涵展开，分解后形成一个以成本表示的子母标体系;在主体维上分解是指，按控制主体将成本分解成以组织单位和个人表示的子目标;在时间维上分解即按时间或施工阶段展开，分解后形成一个以时间或施工阶段表示的子目标。只有同时进行三维分解，才能使各施工队、各班组及个人了解其在控制成本耗费过程中的具体任务。经济意识是个人自身具有的，将工作任务细化、数字透明化并与个人利益紧密联系，个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为施工过程中的成本核算行为，从而促进成本精细核算的展开。

2.2 完善成本控制责任机制

(1)建立“以量定包”的成本管理责任制。在成本的价值构成中数量与价格是乘积关系，其中，任何一个因素的增加都会成倍放大成本。实际上，在特定时期价格往往是确定的，数量则很大程度上受到人的主观能动性发挥程度的影响，所以，成本控制要抓资源消耗数量的控制。相应地，将以往工程产值的承包转化并细化到“量”的承保，即把承包指标的落脚点定在项目工程所消耗的人工、材料、机械的数量上，直接考核工程所消耗的人工、材料、机械的数量，而非用货币形态表现的成本数额和成本的高低，有利于促使项目经理加强管理、细化核算、优化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

(2)从制度上控制资源的投入数量。一是建立人员激励管理制度。二是材料管理制度。三是机械管理制度。企业对项目所需的设备实行公司、机械科、项目三方控制，使得项目、机管科与机械手之间形成了相互监督、相互制约的关系。

(3)完善成本管理核算体系。企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。与传统核算体制相比项目核算体制突出项目是企业的利润核心、成本控制中心、资金责任中心，项目核算的一切活动必须围绕项目来进行。同时，在项目核算体系中，项目部作为工程项目的管理协调结构，成为项目核算的责任中心，全面负责工程项目的综合核算，对项目的所有投入产出进行总体控制、监督、考核;负责编制降低成本的技术组织措施，确保完成各项应上缴的利润、税金和费用的控制指标;分析、汇总工程项目预算成本与实际成本的盈亏，掌握人、材、机的投入和使用情况，按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表，控制项目资金和费用开支。形成以项目部为核算中心的体系。