高职院校教师绩效管理的问题与对策

吴震宇

（福建信息职业技术学院 人事处，福建 福州350003）

高职院校教师绩效管理的问题与对策

吴震宇

（福建信息职业技术学院 人事处，福建 福州350003）

《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》中明确指出： “高等职业教育是高等教育的重要组成部分。”作为高等教育的一种类型，高等职业教育肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命，而高技能人才培养离不开高素质的师资队伍，高素质的师资队伍的建设，需要科学的管理。目前，大部分高职院校实行教师绩效管理，但由于高等职业教育在我国起步较晚，教师绩效管理的经验还不够成熟，管理的方式、方法有待进一步深入研究。本文从高职院校绩效管理的现状出发，展开分析并提出对策。

高职院校；教师；绩效管理

绩效管理是人力资源管理中被广泛应用的一种管理方法，是管理者为了实现组织目标，通过制定目标、辅导沟通、绩效考核、绩效评价等过程促进部门绩效提升的方法。教师作为学校办学的根本，其劳动成果不仅关系着整体的教育教学质量，更关系着学生的学习效果，同时，教师的劳动绩效还关系着学校的经营状况与未来发展。为激发教师工作的积极性、主动性、创造性，提高高职院校教师的满意度和忠诚度，从2009年开始，我国开始施行教师的绩效管理。

目前，高职院校教师绩效管理已经得到了初步发展，施行教师绩效管理的优势在学校管理中日益显现出来。绩效管理是以“效率”和“成果”为导向的，实行教师绩效管理可以提高教师工作的主动性，尤其是明确岗位职责与教师的绩效工资挂钩可以无形中起到人力管理无法替代的效果。教师的责任感增强，教学积极性增加，从而提高了教学质量和学校的核心竞争力，对学校的长期战略性发展发挥了重要的作用。我国高职院校起步迟，在社会认可度方面低于普通本科院校，要想提高学校的核心竞争力，增强社会认可度，就必须培养出更具有市场竞争力的人才，教师绩效管理是提高教育教学质量的一剂良方。然而，由于我国教师绩效管理还处在初步发展阶段，在绩效管理方面的目标制定、考核方案方面暴露出了诸多问题，导致绩效管理无法收到预期的效果。

一、高职院校教师绩效管理现状与存在的问题

（一）高职院校教师绩效管理现状

高职院校教师的绩效考核主要是依据教师岗位职责，对教师在所在岗位上所表现出的政治思想、职业道德、工作实绩等进行系统评价，综合评定教师的岗位胜任能力，并将考核的结果用各种方式反馈给被考评的对象，而且考核的结果最终要反映在与教师直接利益相关的薪酬、福利、奖金与职称方面。

从总体上来看，当前高职院校教师绩效管理方案为高职院校的教职员工创设一个公平、公正、合理的竞争环境奠定制度基础，对于调动学校教职员工的工作积极性、主动性、创造性起着重要作用。同时，为高职院校开展竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，促进学校核心竞争力的增强。

（二）高职院校教师绩效管理存在的问题

1.绩效管理形式化。绩效管理的形式化，首先，表现为将绩效管理与年终考核混为一谈，更有甚者，仅仅将年终考核的说法改为绩效考核，实质上是“换汤不换药”；其次，也有将绩效管理的概念缩小化，将绩效考核与绩效管理的概念相等同。换言之，其教师绩效管理并不是按照完整的计划、绩效辅导、考核和反馈等四个步骤进行的，而是将绩效管理的过程减缩为绩效考核，并将绩效管理的过程通过绩效考核的过程可视化，从而形成了一套考核流程与体系，但并不是完整的绩效管理的过程。这种绩效管理的方式已经流于形式，缺乏很多实质性的内容。绩效管理之所以表现出形式化，主要原因是高职院校对教师绩效管理还没有完全搞清楚，没有真正认可绩效管理可以从总体上提高学校的教学质量，增强学校的核心竞争力，在学校的战略性发展中发挥重要作用。

2.绩效管理权责不清。高职院校教师绩效管理过程中往往出现权责不清现象。对于教师在绩效管理过程中享有什么样的权利、需要承担哪些职责，往往只停留在政策文件中，没有落实到教师工作实践中。大部分高职院校在每学期的开始都会公布学校的工作计划和发展规划，并以系为单位组织各教学单位学习，从理论上讲，这样可以让各个教学单位充分领会学校的发展规划。但是，规划只是一个指导性的相对模糊的理念，这种理念要切实反映到生活中还需要进一步将这种规划具体化，进一步增强其可操作性。而当前高职院校的现实却是各个教学系将这种学习当成了一种形式，而且仅仅停留在领会学校精神的层面上，并没有将目标进一步细化与分解，造成了基层教师在具体工作中缺乏具体的目标作为指导，更谈不上去实现学校的战略性目标。

3.绩效考核方法僵化。当前高职院校教师的考核办法是沿用行政事业单位的工作人员年度考核办法，即按照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，而这些考核指标并不能完整准确地反映教师的实际工作，而且多数指标无法量化，因此在考核的过程中人为影响因素较大，造成很多老师平时教学过程中不努力工作，到年底考核的时候走捷径、送人情，而有相当一部分的考核人员或者领导干部也在一些无法量化的指标上送人情、讲情面，或在考核评定中睁一只眼闭一只眼，或者干脆进行片面评价或不公正的评价。这种参照指标匮乏、人为因素比较多的绩效考核方法使得教师绩效考核的公信度大打折扣，失去了其应有的公信力与实际意义。

5.激励措施随意化。良好的激励措施是实现高效的绩效管理的重要推动力，但是，当前高职院校的员工激励措施并未实现制度化，而是针对某一时期、某一项目而制定激励措施，没有形成规范化的制度，造成了教职员工平时缺乏提升绩效的意识，而是临时抱佛脚、搞突击，这就使得绩效考核的激励制度成为了人们阶段性工作的指挥棒，而形不成常规性的意识，绩效考核中的激励政策无法起到长期作用。

二、改进高职院校绩效管理的对策

（一）制定具体可行的考核目标

要改进高职院校教师绩效管理，必须优化绩效管理的各个环节，首先，要制定具有前瞻性、可行性和可操作性的考核目标。而且，要以学年或学期为单位从学校到系、到教职员工都明确管理目标。学校应该在每个学期开始公布出总的工作计划，并向各系部传达考核目标与精神，同时要求各系部针对学校的总体计划拟定符合各系部实际情况的工作内容和考核标准，并在规定时限内上报学校，由学校审核其教学目标的合理性，并对具体计划的可行性进行及时的反馈，由各系部修改或执行。其次，当各系部的具体考核目标得到学校的认可后，要将这些具体的目标进行进一步的分解，责任到人，让全体教职员工明确自己的工作职责，做到心中有数，制定可操作的教学或工作计划反馈给各系的相关部门，系（部）负责绩效考核的部门要审核具体目标与学校战略发展目标的一致性，并将教师的个人工作计划存档，便于记录绩效的时候对照个人工作任务的完成情况。

（二）寻求高效的沟通方式

沟通是学校战略目标与教师工作目标达成一致的必要条件，持续有效的沟通是确保部门与部门、部门与员工之间顺畅高效办事的重要条件。因此，在高职院校绩效考核的过程中，要积极探索寻求一条高效沟通的路子，在绩效评估的各个阶段做到上令下达，下情上知。可以在绩效考核的过程中充分应用当前高职院校的网络平台，搭建一个方便教职员工与学校相关部门顺畅沟通的桥梁，通过网络信箱、网络论坛等方式将教职员工的情绪状态及时反馈到绩效考核部门，以便绩效考核部门针对性地采取改进措施。

（三）考核标准标准化、规范化

绩效考核的标准制定必须细致、规范，采用定性与定量相结合的办法。为了避免在考核过程中的“一言堂”现象和人为因素的影响，在绩效考核的过程中要以定量考核为主，定性考核为辅。具体到教师的绩效，关键是要看教师主要工作任务的完成情况。不能忽略教师工作的效果，要将学生的综合素质和市场竞争力作为衡量教师绩效的一个重要标准。这样，既能从工作数量上衡量教师的工作，又能从质量方面对教师的工作情况进行评价。绩效考核要实行以绩效考核部门的监督管理为主，多方位多角度的考察。要实行全民参与，扩大民主。还可以从领导、同事、学生等角度对教职员工的工作进行多方位评价。

（四）完善激励机制

绩效考核要想达到预期的目的，激励机制是主要的动力源，因此，激励机制一定要完善，同时，要加大激励完成情况的监督力度，确保激励机制落到实处，不能流于形式。首先，激励机制要建立在良性竞争的基础上，具体到教师的绩效考核，就要以教师的教学任务完成情况和教学质量的提高程度作为激励目的，使教师在竞争中实现教学质量的逐步提高。同时，高职院校在部门、管理层、职工和学生之中充分体现了正义和公平的原则，确实将工资、福利、职称等与教师切身利益相关的激励与教师的教学工作联系起来，实现从人事考核到绩效考核的实质性转变。

总之，高职院校教师是办好高职院校的主体力量，是振兴我国高等职业教育的希望所在。高职院校实行绩效管理的目的是构建一支能适应我国高等职业教育事业发展需要的师资队伍，不断提高师资队伍的素质和水平。因此，高职院校在实行绩效管理的过程中，既要考虑到针对性、长期性，又要避免盲目地攀比，而应结合高等职业教育的办学特色与自身实际，找准切入点，设计一套目标明确、管理科学、考核规范、激励实效的绩效管理机制，从而更好地服务于高等职业教育人才培养的需要。

[1]王效东，利莉.浅论有效的绩效考核[J].景德镇高专学报，2009，(1).

[2]刘升忠.高校教师绩效考核体系构建的几点建议[J].湖北经济学院学报，2008，5（4）.

[3]郑延琦，彭城.高校教师绩效考核机制探究[J].中国石油大学学报，2010，(5).

[责任编辑：姚 旺]

G717

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1671-6531（2011）11-0129-02

吴震宇，男，福建福州人，福建信息职业技术学院人事处副处长，研究实习员，硕士，研究方向为人力资本投资研究、技术经济管理、行政管理。

4.绩效考核的沟通反馈不足。沟通和反馈是考核的核心步骤，但是，当前高职院校的教师绩效考核沟通反馈不足，仅仅是在考核之前很短的时间内确定考核的内容，在考核之后将考核的结果通过可行的渠道公布于众，而教师对评定的流程了解不是很充分，只给一个结果也让教师怀疑绩效考核的可靠性。而更为重要的是，绩效考核之后往往伴随着一段时间的认识波动，绩效考核的结果直接影响着员工的职称评定和岗位调整，随之则伴随着教职员工情绪的巨大波动，顺利晋级的教师会暂时放松对自己的要求，而考核过程中不理想的员工则会产生更大的怨气和对社会的不满，工作积极性反而下降。这主要是由于学校在组织绩效考核的过程中与广大教职员工缺乏有效的沟通，或是沟通方式不合理，或是反馈不及时，或是考核的方式没有做到公开、公正、透明。