论运用管理者与员工间心理契约提高组织绩效

班 娟

(长春工业大学人文学院，长春130012)

论运用管理者与员工间心理契约提高组织绩效

班 娟

(长春工业大学人文学院，长春130012)

通过对管理者与员工间心理契约的研究，阐述了这种心理契约与绩效管理的关系，认为这一双向沟通的契约关系对组织进行成功的绩效管理提供了良好的基础和支撑;针对管理者与员工间心理契约的特点，从促进绩效提高的角度提出了双方为建立这种契约关系所做的准备和具体步骤;最后指出管理者与员工间心理契约被运用于实践工作的各个层面后所产生的影响。

个人契约;心理契约;绩效

管理者通过有效地运用与员工的心理契约能够明确管理的目标和努力的方向，有助于他们更成功地管理员工提高组织绩效。管理者与员工间心理契约被运用于各个层面后，可以促进组织从员工身上获得更多的承诺。这种心理契约关系考虑了管理者和员工双方的需要，从而为他们了解对方的目标和行为，并达成协议提供一个双向交流、沟通的过程。

一、管理者与员工间心理契约与绩效管理的关系

个人间心理契约是指在任何时候作用于相互影响、交流的人们(个人和团队)之间，交互存在的并且通常是未表示出来的期望。一方达到对方期望的程度，取决于对方对他们的反应、联系和行动的方式。这种契约可以被广泛应用于个体同家庭、朋友、同事、客户、社会组织、雇主以及服务者的关系中。

在工作中个体与不同对象之间会存在多种类型重要的契约和相互的期望，比如与上级、下属，与同事、客户以及供应商等。本文所研究的个体间的心理契约界定在工作范围中，并把在组织内部人员之间形成的个人心理契约定义为“员工间的心理契约”。这个契约与传统意义的契约在一定层面上是类似的，包括双方自愿进行的一些利益的交换，和意图从对方那里得到的某些期望。

绩效是员工受其能力及角色(任务)认识的影响而付出的努力的净结果，在既定情况下的绩效可视为努力、能力及角色认识相互作用的结果。绩效管理通常被认为是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。绩效计划本质上就是员工间心理契约的一个方面。绩效计划的制定侧重于绩效管理的视角，更关注管理者和组织对员工的期望这一单向的内容，而员工间心理契约对管理者和组织将提供给员工什么给予了同等重要的地位，其中包含着双方的期望，当管理者和组织确定绩效计划时，员工期望得到管理者和组织对其做出的某些承诺，即建立一个双方的、互相给予的契约。因此，成功地建立员工间心理契约，不仅确立了组织对员工绩效的要求，同时满足了员工对组织的期待，这一双向的沟通保证了员工对组织绩效计划的接受及支持，对组织进行成功的绩效管理提供了良好的基础和支撑。

二、促进绩效提高的管理者与员工间心理契约的建立

在工作中，员工对管理者和工作的组织有许多不同的期望，同样地，员工所在的组织和管理者对员工也有一系列的期望——不仅对员工所履行的核心工作，而且包括员工对同事和客户的行为、方式等，这些期望放在一起，建立了员工和管理者之间的心理契约。

实际上，这个过程需要员工和他的管理者共同识别和讨论来自于对方的需要，然后再探讨他们相互的需要和他们怎么能最好地履行任务。我们可以按照这样的步骤来建立管理者与员工间心理契约:

1.员工要为与他的管理者讨论这些期望做准备。员工要识别出几个真正重要的(现实的)事情:他要从他的管理者和组织那里得到的;他能够带给他的管理者和组织的价值以及他认为他的管理者想从他的工作中得到什么。

2.管理者要为与他的员工讨论这些期望做准备。同样地，管理者也要识别出最重要的(现实的)事情:他们和组织想从员工的工作中得到什么;他们与组织能够给予员工什么以及他们认为员工想从他们和组织中得到什么。

3.管理者和员工探讨他们想从对方那里得到什么和能给予对方什么。首先，由管理者或员工一方来表明他们想要的和他们能够给予的，这其中也包括他们已经在给予对方的以及他们期望从对方那里想得到的。然后由员工或管理者一方以同样的方式来表明他们的想法。

4.员工和管理者分享各自的想法，他们对目前从对方那里得到的会产生满足感，并且也清楚他们能够为对方提供什么，这样他们在日后就会建立起一个能够实际地给予彼此的双赢的心理契约。当然，在这个过程很可能会出现这样的情况:他的管理者不能够满足员工想要的，比如在一定期限内的晋升或者一定幅度的加薪等等类似的要求;员工也可能不能够达到管理者想要的工作量，比如一段时间内的产量或销售额等。当出现这样的情况时，重要的是双方要对自己能够和不能够实际地给予对方所需要的进行开诚布公地沟通和交换意见，直到在员工和他的管理者之间以及员工与组织之间达成一个双方都认同的契约。

5.管理者和员工对达成的契约彼此反馈意见，讨论如何能最大程度地实现他们共同的契约。

这个契约也包括每方打破承诺的后果。如果员工一直表现不好违反了管理者和组织的期望，他们最终很可能被解雇。同样地，如果组织和管理者不断地破坏员工对他们的期望，那么如果他们有可选择的其他工作，他们迟早会离开组织，或者即便他们没有可选择的其他工作，他们中的一些人会因为组织不能满足他们的期望而在心理上中止这个契约。

建立这种契约的一个重要特征是，在员工与管理者和组织之间建立更明确的和更平等的关系。大多数的组织绩效管理系统集中于——“我的管理者和组织想从我这得到什么”和“我能给我的管理者和组织什么”这两个方面。而对关于“我的管理者和组织能给我什么”和“我想从管理者和组织那里得到什么”则不清楚，甚至在双方的讨论中被忽略。管理者可能提及或暗示某些事情，比如，如果你达到了管理者和组织的期望，你将是一个好员工或者你可能被考虑晋升，但是这些评价在大多数情况下只是绩效谈论中的一小部分。

三、管理者与员工间心理契约在提高绩效中的有效运用

通过在管理者和员工间建立双向的、明确的关系，我们要把员工间心理契约运用到实践工作中，逐步地提升它的功能，进而提高绩效。

在大多数绩效管理的沟通中，员工要了解哪些对管理者和组织是重要的事情，他们要从员工那里得到什么。因为绩效管理系统的一个输出结果是员工和管理者要互相理解彼此的期望，员工间心理契约涵盖了这样的内容。有效运用员工间心理契约，对提高组织绩效会产生重要的影响。

1.可以准确把握员工的需求

在这个契约中，管理者和组织对员工的期望可能包括更宽泛的方面，不仅包括工作中也包括工作外的，如情感的、智力的、行为的、体力的以及经济等方面，通常包括:绩效、弹性工作、经验、未来组织所需要的知识和技能的开发、合作、与组织价值观和文化的一致性、知识、革新、宣传企业、承诺、对组织的维护等。

而员工通常期望从他们的管理者和组织那里得到的包括:环境、总体目标、福利、挑战、发展、创造性、影响、公平、关系、报酬、保障等。项目的重要程度和被重视的程度因人而异，有时也会出现一些独一无二的期望。员工对不同项目的重视会根据他们所处的不同的生命阶段发生变化，如20多岁单身时可能更重视挑战和发展，而在50多岁时由于已确立的合作伙伴和家庭的责任感则会更关注公平和保障;也与员工的个性有关，如果是雄心勃勃的，可能会更关注工作的挑战性和个人职业生涯的发展，相反，则会关注员工福利和组织的公平性。

因此，管理者要弄清楚他们的员工真正的期望。比如，某个员工可能提到他真正需要的是有创造性的和革新的规划或方案，而另一位员工可能会说，缩短工作时间对他们来说是最重要的，这样的情况在绩效管理讨论中是不会被提到的。组织和管理者对一个员工的期望和他对组织和管理者的期望因员工个体的不同而不同，因部门、组织的不同而不同，管理者要弄清楚对每个员工而言什么是重要的。这也是员工间心理契约的一个关键特征，即它对每个员工与他的管理者和组织而言是独一无二的，可以真实体现每位员工个性化的期待。因此，通过员工间心理契约的反馈，管理者可以更加方便地获得对员工最重要的期望的信息。

2.可以为促进双方工作成果创造机遇

在管理者和员工分享相互期望的过程中，常常会协商从来没有被讨论过的想法，通过对工作、生活等方面的广泛交流，管理者和员工有条件去为彼此创造新的机会。例如，管理者在他们的契约讨论中提到一个新的工作方案，而一个员工也正在寻求相关的革新方法，在讨论的过程中，彼此的观点得到完善，员工会尽力去支持和配合新方案的实施，而管理者也可以确定可以承担这一方案实施的核心员工。

3.可以改善员工和管理者之间的关系和信任

管理者与员工间心理契约的另一个主要的好处是增加双方的相互信任和理解。通过更多地分享彼此的需要和期望，管理者和员工之间会更加尊重和信任，进而改善关系。而且，通过创造更好的公开和潜在的机会去满足员工需要，会使员工变得更被管理者和组织吸引，更自觉地履行契约内容，进一步促进组织绩效的提高。

综上所述，员工间心理契约与组织心理契约的不同之处在于，员工间心理契约是在个人之间、特别是管理者和他们的团队成员之间建立的，而不是个人与整个组织之间建立的。它的价值在于考虑单个管理者和单个员工的实际问题和需要。改变组织心理契约是非常困难的，然而试图在工作中改变员工间的契约进而使组织心理契约有一个非常重要的改变;员工间心理契约的价值在于它提供了一个改变的工具，进而改变了整个组织心理契约;通过运用它，我们能创造机会去改变员工对组织的契约。因此，把员工间心理契约运用到管理者的日常工作中，将会对员工提高绩效有重要作用，使绩效管理在组织中更有价值。

［1］Rousseau D.Psychological Contract Inventory——Technical Report Heinz School of Public Policy and Graduate School of Industrial Administration［M］.Carnegie Mellon University，2000.

［2］Buckingham M.＆Coffman C.First Break all the Rules［M］.new York:Simon Schuster，1999.

［3］Schein E.Career Anchors:Discovering Your Real Values［M］.San Diego:University Associates，1990.

［4］Briggs Myers I.Introduction to Type—A Guide to Understanding Your Results on the Myers—Briggs Type Indicator，Palo Alto［M］.California:Consulting Psychologist Press，2000.

On using the psychological contract between managers and employees to improve the organizational performance

BAn Juan
(Changchun University of Technology，Changchun 130012，China)

Via the study on the psychological contract between managers and employees，this paper expounds the relations between this kind of psychological contract and the management of organizational performance，and proves such mutual communicative contract which can provides good foundations and supports for organizations to manage their performance successfully.According the specialties of the psychological contract between managers and employees，the paper provides some preparations and specific steps for the establishment of the contract from the perspective of promoting the performance.Finally，the paper indicates that with the using of the psychological contract between managers and employees on respect of practice works，it can improve the relations and trusts between managers and employees through grasping the employees'requirements accurately and understand the mutual expectations，then it gives the positive influence of the improvement of organizational performance.

personal deal;psychological contract;performance

C962

A

1009-8976(2011)01-0054-03

2010－11－25

吉林省教育厅“十一五”社会科学研究项目(项目编号:吉教科文合字［2009］第386号)

班娟(1972—)，女(汉)，辽宁盖县，硕士，讲师主要研究人力资源管理。