企业成本管理问题及对策

西藏民族学院 沈宏益

企业成本管理问题及对策

西藏民族学院 沈宏益

一、企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理认识不足 当前企业成本管理的目的仍为降低成本，一味强调控制消耗和降低支出，这些似乎已成了主要手段。但从现代成本管理的角度来看，成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下极端追求成本和费用的缩减，可能会导致产品质量和企业整体效益的下滑，因而这种成本管理思想是消极的，尤其是在科学技术高度发展的今天，企业单纯依靠缩减成本来获取竞争优势是不可取的。

（二）市场竞争意识不强 许多企业是按照成本习性来划分和核算产品成本，通过提高产量来降低单位产品所分担的固定成本，似乎产量越高，单位产品成本就会越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也会越高。这种做法只是片面地通过提高产量来降低成本，而不考虑整个市场的变化，势必会造成企业存货的积压，也会将生产过程所发生的成本费用转移或隐藏于存货中，表现出来的是一种短期利润，而忽视了企业长远的竞争与发展。

（三）成本信息核算不全 主要表现在：一是成本核算只注重原材料、人工和制造费用，而忽视了现代企业日趋增大的产品研发、中间试验和小批试制以及售后服务等方面的投入，使产品的相关成本核算内容不全面，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益；二是现行的“成本性态分析”、“变动成本法”、“本量利分析”和“责任会计”等传统的成本会计核算方法已不适应当今日益竞争激烈的市场经济发展的需要，容易造成成本信息核算不实。如在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但大多企业却基本上采用人工工时或人工工资比例法来分配制造费用等，这样很容易造成成本核算信息不实，会导致企业错误地选择产品经营方向；三是管理者为了完成考核指标或达到某一目的而去人为地“调节”成本数字，表现出实盈虚亏或虚盈实亏，严重影响了成本信息的真实性等。

（四）技术动力创新不足 技术水平的高低对于降低成本有着直接的影响。在一定时期、一定技术水平条件下，加强经营管理可以降低成本，但降低成本的幅度是有限的。因此，为了实现真正意义上的降低成本，就不能完全依赖于缩减费用和降低支出，还可以通过不断提高技术水平来相对降低单位产品成本。但是一些企业管理者对于技术创新的兴趣并不高，究其原因是其任职期一般都短于技术创新的收益期，技术研发往往会减少本期利润，而不一定能增加其任职期内的收益。因此指望企业的管理者们去接受一种减少其任职期内的利润而增加其继任者业绩的技术创新方案，目前在现实中看来还是行不通的。这样的思想和做法往往会导致企业技术动力创新不足，企业缺乏长足发展潜力，难以适应市场经济条件下新形势、新任务的发展需求。

二、企业成本管理问题成因分析

（一）成本管理与不断变化的外部经济环境不相适应 成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有：我国产品买方市场的建立；以电子技术为特征的技术变革。二者使得作为社会生产活动的主体——企业受到了重大影响。随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生了变化，生产性费用所占的比重在逐步下降，其它相关成本的比重呈不断上升的趋势，而我国传统的成本管理工作过多地倾注和局限于生产领域，却忽视了产品研发和售后服务等其它相关环节和领域范围内的成本管理，已明显与外部经济环境的变化和发展趋势不相适应；同时现代信息技术的应用为成本管理工作提供了快捷而又便利的条件，如建立成本信息控制与反馈系统，可以及时、准确地进行成本预测与决策，有效地实施成本控制与考核，对于分析和降低产品成本、改进成本管理工作具有重要的现实意义。

（二）缺乏长远的成本约束与管理机制 企业的管理者由于职位变动性的缘故，使得他们在任职期限内的行为具有明显的阶段性，即为了突出其任职期间的工作业绩，往往很少关心企业发展的后劲，中心和精力都放在任职期内任务指标的完成上，甚至还会通过修改成本资料来粉饰会计报表，在成本核算方面出现了“该计的不计，该摊的不摊”等人为操纵和调整成本信息的现象，这不但不能使企业严格地执行既定的成本管理制度，更不会激发管理者们减少其任职期内的利润而进行企业的技术创新与研发投入，根本原因就是缺乏科学、合理的业绩考核与评价体系。

三、企业成本管理强化对策

（一）引进新思想 要树立战略成本管理的思想。战略成本管理是指运用专门的技术和方法来提供企业自身及其竞争对手的资料，帮助管理者分析和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业能够及时有效地适应外部环境和市场经济的变化来进行成本管理。其核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。一个企业要想获得这种竞争优势就必须在成本管理工作中引入战略的思想，管理者需要有非常强的竞争意识和长远发展的战略眼光。

（二）转变新观念 以人为本，不断增强科技创新的观念。在技术与经济相结合的过程中，人不仅是创造财富的主体，还是企业最大的资本和财富源泉。它既是生产的主体，还是成本管理的关键因素。因此，要树立以人为本的管理思想和理念，最大限度地调动和发挥人的积极性与创造力，充分培养和施展人的一切智力与潜能，不断地进行企业的技术革新与创新。对于一个企业来说，它的生命力就在于源源不断地进行技术革新与创新，并能够及时有效地采用新技术、新设备、新工艺、新材料，依靠现代科学技术手段去降低成本和提高效益，而不是仅仅完全依靠缩减费用和降低支出去实现增收。因此，要转变观念，树立以人为本的管理思想和理念，不断地进行技术创新、组织创新、制度创新和企业文化创新，来推动科学技术的进步和社会经济的发展。

（三）发展新思路 改变以往只局限于生产领域内以降低直接材料、直接人工和制造费用等作为成本管理的主要做法，要发展一种全面、全过程的成本管理的新思路。企业成本管理的内容要从生产和流通领域拓展和涵盖到研发至售后服务等整个产品生命周期的各环节、各业务领域和范围内，并随着技术的进步、社会经济的发展而不断地变化与发展。因此企业成本管理工作应是全方位、全过程的，需要的是一种全新的成本管理思路，体现的是一种动态、全面的成本效益观。

（四）采用新方法 具体表现在：

（1）作业成本法。其是以“成本动因”理论为依据，基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象。首先根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出产品成本，并通过建立一系列健全的内部控制制度，来加强对会计及其它业务处理程序的追踪与控制，并提高成本核算的全面性和准确性。它还能够以顾客链为导向，以价值链为中心，有助于对企业整个“作业流程”进行根本、彻底的改造。即从企业整体目标出发，协调各部门、各环节的关系，表现出供应、生产、销售等各环节能够“同步、连续、协调”作业。这种方法不仅可以消除一切不能增加产品价值的无用作业，还能促进企业整体业务流程的优化与更新，可以不断地增强企业的竞争优势。

（2）成本企划法。其是以产品全生命周期为基础，以市场为导向来制定目标成本。即：目标成本=预计市场售价－目标利润。在产品的设计阶段就开始挤压成本，表现为“设定、分解、达成；再设定、再分解、再达成；反反复复以至无穷”，直到达到一个理想目标成本的过程，然后将该目标成本具体细化到班组和人员，通过建立信息反馈与控制系统，以查缺补漏，不断地进行目标成本的管理与优化，继而进行成本的控制与分析，来提高成本核算的前瞻性与科学性，使企业成本核算与管理工作能够不断地适应和跟上市场经济的变化与发展，这就是成本企划法。

这些方法可以弥补和消除现行的“标准成本”、“预算控制”、“差异分析”、“成本性态分析”、“变动成本法”、“本量利分析”和“责任会计”等一些传统成本会计核算方法的不足与弊端。

（五）落实新措施 建立健全科学、合理的人员考核与业绩评价体系，推行责任成本管理制度。从企业的高层领导到一般员工，通过建立健全一套科学合理、行之有效的考核与业绩评价体系，来竭力克服短视计划和短期行为，树立企业长远的成本约束与管理机制。主要做法是将成本管理目标纳入人员的业绩评价与考核内容之中，并通过推行责任成本管理制度来落实这一新措施。责任成本管理制度就是将企业长远成本管理目标分解下达为不同阶段、不同层次的子目标，再分配给各责任成本管理中心，由各责任成本管理中心对该成本管理目标进行负责和落实，其目标任务可以具体细化分解到每一个员工。始终是将阶段性工作任务的完成情况与企业长远成本管理目标的实现情况等有机地结合起来进行综合考评，既能克服短视计划和短期行为，又能帮助和树立企业长远的成本约束与管理机制，同时对于完善企业其它各项管理工作有着积极的作用。

［1］陈胜群：《企业成本管理战略》，立信会计出版社2002年版。

（编辑 杜昌）