浅谈新形势下医院经济管理加强措施

吉林北华大学附属医院 高 文

一、医院经济管理工作中存在的问题

（一）医院经济管理团队缺乏专业的经济管理知识 众所周知，医学专家、教授、技术骨干而非经济管理专家是我国目前医院领导和科室主任的主要组成者，由于时间和精力的限制，他们从来没有接受过关于经济管理方面的知识培训，在医院管理中更不用提有效地应用经济管理方法。缺乏专业的经济管理团队使得医院的主要管理理念通常无法逾越财务管理的界限扩展到整个经济管理体系，这样医院的经济管理在财务风险观念形成、无形资产特别是智力资本特殊管理手段、预算管理方面都不到位，医院整体的经济管理水平的提高受到制约。复合型管理人才匮乏使得医院在经济管理方面无法走出非常坚实的步伐，更无法在医疗、教学、科研、预防等各项任务达到有机统一，对医院的管理力不从心，无法满足人民群众日益增长的医疗卫生服务的需要。

（二）传统的粗放管理模式目前还是主要模式 粗放管理模式是指在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是机械的完成某一既定目标，而没有一个科学有效的过程。这种管理方式正好和集约化管理相反。集约化管理模式是指集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。但是目前医院在经营上面临激烈的竞争，医院大多以盈利为目的，不考虑实际情况盲目“做大做强”，从而导致医院的经济管理缺乏可持续性。

（三）医院的利益相关者存在财务冲突使得经营管理缺乏凝聚力 公办医院和民办医院都存在财产的持有者和财产的经营者称之为股东与经营者，两者之间的财务冲突主要表现为：经营者不尽最大努力实现医院经营管理目标，在工作中不求有功，但求无过，以增加闲暇时间，避免风险，经营者背离股东愿望，增加自动取得的报酬并损害投资者的利益，或在工作中贪图享乐、随意开支，使股东利益受损。如在投资行为中，经营者增加在职消费和扩大商业帝国的动机与股东要求经营者提高经营效率的矛盾，股东迫使经营者投资于高风险的项目的动机与债权人要求的保证投资安全性的矛盾，在筹资行为中，一方面会产生新的代理问题，另一方面会对原有的索取产生稀释效应，在收益分配中，经营者倾向于少向外部投资者分配现金，而将这些现金置于他们的控制之下，更多考虑的是获取较高的经济报酬。

第二种利益相关者之间的财务冲突主要表现在股东和债权人之间的冲突，本源在于两者对现金流量要求犬小的本质差异。类似股东与经营者之间的代理风险和代理成本，也存在于债权债务关系之中。债权人把资金交给医院，其目的在于到期收回本金并获得约定的利息收入，但资金一旦到了医院经营者的手里，债权人就失去了控制，因此债权人要以比股东更消极的眼光看待项目选择和其他决策中存在的风险。其次出资者为取得财务杠杆利益，可能在未征得债权人同意的情况下，利用行政手段要求发行新债券或者举借新债，从而使原债券持有者债券价值下降，增加了旧债的违约风险。此外，医院经营者为了自身利益和职工的短期利益，重分配轻积累，同样也会消极的影响了债权人的权益保护。股东和债权人双方属于“零和博弈”。两者之间的冲突会激化导致债权人或申请破产或不为医院提供资金来源，并带来交易成本。从长远角度上讲，将损害医院价值增加这一理财目标的实现。

二、市场经济体制下医院经济管理加强措施

（一）以市场的优势对资源进行合理配置 作为社会主义市场经济组成的一部分，医院必须依据卫生事业的自身规律和社会主义市场经济体制的要求来进行。然而，医疗服务作为一种含有福利性行为的公共服务，与一般的商品交易、服务行业是不同的，所以对于卫生资源配置的有效性、合理性以及公平性、有序性，如果完全依靠市场，那是不可能完全得到保证的。政府适当的宏观调控是非常必要的。市场和政府有机契合对医院的经济管理资源进行合理配置必须做到以下几点：

（1）明确不同的人具有不同的医疗服务需求，因此在开展医疗服务时医院对医疗收费水平设定不同的级别，对医疗服务设定不同的层次，从医方与患方两方面出发进行调节，合理分流患者，从而保证医院经济管理有条不紊。

（2）避免单纯市场调节带来的弊端。在市场经济体制下，医院为了提高经济效益，往往对治疗的重视程度高于对预防的重视程度，忽略社会效益。因而对医院的卫生资源仅仅依靠市场来进行调节是难以做到合理有效，市场和政府有机契合要求政府必须介入医疗卫生资源的整合、配置，对其进行干预和协调。政府可以规划区域卫生，以共建、兼并、合作等方式对医院的布局进行调整，在控制和调节大型医疗设备的配置时贯彻科学化的经营管理理念。

（二）医院经营管理战略手段多元化主要包括：

（1）品牌战略。作为智力资本占很大比重的医院来说，充分发挥智力这种无形资产对医院经营管理的可持续发展具有举足轻重的作用。市场经济下影响患者选择就诊的因素如下：医务人员的技术的高超性、医疗设备的精良性、医院管理水平的先进性、医务人员医德医风的高上行、医院环境的优美性、医院总体形象的良好性等，总之就是医院的品牌状况。因此品牌的构建是获得消费者信任的主要途径，是医院赢得竞争力的有效措施。只有创造出既与市场相符合，又与患者的需求相符合的医院品牌服务模式，才能使医院获得持久的竞争力，这种以品牌树形象的医院经营管理战略才具有可持续的发展动力。

（2）服务战略。以患者的需求为出发点，以患者的需求为服务依据，加强对服务流通的各个环节的重视，加强对医务人员责任心的培养、对操作流程进行严格监督，从而使医院的医疗质量得到提高，使医疗安全得到确保，从各环节、各角度体现出对患者的人文关怀，从而树立围绕患者进行服务的理念。为了以优质的服务赢得社会公众的信任，使患者的满意度得到提高，在护理方面要体现出由内至外的细致入微；在检查方面要合理有效，对患者的解释深入浅出；在诊疗技能方面要精湛高超；在病房条件方面要舒适安全；在服务质量方面要和蔼可亲等。

（3）价格战略。在确定医疗服务的价格时，必须依据两方面：一是国家的相关政策规定，二是医疗市场需求。医疗五福的价格要满足以下要求：提高医疗服务价格时，要保证社会医药费不增加，同时药品收入确实被减少；对大型医疗设备检查的价格进行降低，对技术含量高、风险大、难度高的医疗服务的价格提高，需要注意的是这主要针对的是医疗服务的价格内部；对于基本医疗服务项目，其价格必须按照政府指导价严格执行；对于非脊背医疗服务，其价格可以通过市场调节来定，在实行市场调节价格时必须进行明码标价，以医患的自愿选择为依据，从而保证不同层次的人群对不同层次的医疗服务需求的满足。

（三）加强医疗成本核算的力度 为了使医院的成本管理得到加强，医院必须以独立的经济管理部门为基础，通过经济管理制度和运作程序的建立，使经济行为得到规范。为了达到社会效益和经济效益的最佳结合，医院必须树立“以成本控制为中心”的理念，从而使全院职工的成本核算意识得到增强，使广大职工的积极性和主动性的得到调动，以保证医院以较小的成本投入获得较大的医疗服务效益。

在科室的总成本中，材料成本占1/3左右，所以材料消耗是科室成本的重要组成因素。为了能够最大限度地使储备定额得到降低，使资金的占用最小化，医院不但要对医用材料和药品材料等物质制定合理的消耗定额，同时对库存物质、药品材料的储备量、周转天数、周转率等还要进行严格的考核评价，频率为每月一次。除此之外，为了在采购质量得到确保的同时使采购价格和采购成本得到降低，医院可以将竞争机制引入系统内，如公开招标医用材料、药品材料等物资。在成本控制上主要采用“经济承包考核制”。这个制度将控制成本和员工的绩效评价有效地结合起来，一方面调动了员工的积极性，另一方面节约了成本，达到控制成本的目的。成本控制上采用“定支出”原则：一是定支出，明确本部门、单位允许有哪些支出，直接生产性支出有多少，辅助性开支及办公通讯、工资福利费用有多少，有个标准限度；二是定责权，总部及上级授予哪些职责权力，权力如何运用，如何监督和制约，职责如何明确，如何奖罚；三是定预算，采用“倒逼成本法”，先有预算后有开支，节约归己，突破预算标准要上报说明原因并承担相应经济责任。这种成本控制方式使得医院利用职工的职责使职工管理的积极性得到推动，以经济杠杆为途径，利用经济指标得到调节和平衡。

（四）正确处理财务冲突，合理保证医院经营管理的凝聚力 合理保证医院经营管理的可持续发展，正确处理好医院利益相关者的财务冲突是至关重要的。要保证医院经营管理的凝聚力，强调利益相关者共同参与医院的财务治理和管理，实现医院财务的共同治理，为了提高医院经营管理效率，并不是所有的利益相关者都能够参与医院的经营管理，一般来说，相机途径按直接提供财务资本和人力资本的股东、债权人、经营者和员工能够参与医院的经营管理，而其他利益相关者全体则主要通过员工代表来代表，而股东、债权人、经营者和员工代表组成的员工代表大会作为医院重要管理者管理职能的重要决策机构，保持医院资产，使在它们控制下的医院资产保值和增值，公正平衡资产收益的不同权益。监事会是医院的重要监督机构，由于利益相关者利益结构的复杂性，可能存在利益冲突的医院的员工代表大会和监事会的重要职责之一就是协调和平衡各种利益相关关系，各种利益关系与各种利益相关者建立长期稳定的财务合作关系，这种合作关系涉及到相关利益群体之间的互惠互利，这种医院经营管理关系的特点是并不是限制在法律意义上的强制性与契约关系范围内，而更多地是建立在隐含契约的基础上，内涵公平与效率的有机契合，体现财务有效管理的目标与财务公平性目标之间的有机统一，这种长期稳定的财务合作关系对医院的长期发展是至关重要的。

总之，医院经济管理是一项复杂的工程，需要结合医院自身的实际情况，分析医院经济管理的发展趋势，不断总结现阶段经验，按经济规律办事，使医院经济管理逐步走上规范化、制度化和科学化的轨道，真正提高经济管理水平，从而适应医院可持续发展的要求，最终使医院取得社会效益和经济效益双丰收。