主动融入发展 实现财务管理转型

李凤华

（泰州邮政局，江苏泰州 225300）

主动融入发展 实现财务管理转型

李凤华

（泰州邮政局，江苏泰州 225300）

随着我国经济的发展，对企业的财务管理提出了更高的要求，如何实现财务管理由核算型、经营型到策略型财务的转型，充分发挥财务管理对企业持续健康发展的支撑作用，从而实现企业价值的最大化。文章从财务全面参与企业营销活动、经营资源、创新商务运作方式、增加企业规模效应等方面做了全新的诠释。以求实现新形势下对财务管理进行科学定位和全面提升。

营销；能力建设；科学发展；商务运作

围绕“以员工素质、团队建设为重点，推动发展保增长；以降本增效、减员增效为中心，推动管理保增效”的工作主题，2010年泰州邮政局财务工作继续深化支撑服务，树立合作共赢意识：一是深入了解业务管理部门需求，主动提供财务专业服务，有效削减业务、财务协作壁垒；二是科学规划资源配置，综合统筹各方价值诉求；三是贴近业务前端，围绕价值理念和风险意识，统筹财务控制与业务支撑，强化业务活动的全程参与和闭环管理；四是关注热点问题，充分发挥业务、财务信息汇聚和视野全面的独特优势，为业务和管理部门提供有价值的建议[1]。通过全面参与企业运营管理，逐步实现了泰州邮政局财务管理由核算型、经营型到策略型财务的转型，财务价值与作用得到明显提升，有效支撑和推动了企业科学发展。

1 全程跟踪，深入参与营销活动

以前财务部门只是参与营销案的前期会签，一般仅限于审批该活动是否符合预算要求，计财部门逐步认识到这么做是不够的，应该不仅看营销案是否“合规”，还要分析是否“合理”，也就是说这项活动能否盈利，要“算了做”。

作为泰州邮政局历史上的第一次，《中国古代书院（二）》特种邮票首发于11月15日在泰州举行。如何借助这次发行的契机，做大泰州邮政在地方上的影响，争取邮品首发的利益最大化。资金、宣传、定价、销售、效益等一系列与钱有关的现实问题摆在了财务人员面前。

（1）筹资。经过全面预算，整个活动经费约需30万元。为了寻求业务运营模式的创新，达到双赢的目的，根据安排，财务部直接负责筹资组和销售组的工作：将邮政现有大客户作为目标客户，按照出资额的60%以邮品的形式返回给客户。财务人员第一次作为营销员走进了市场，亲身体会了业务和财务工作的不同，觉得财务要进一步融入业务，必须要学会换位思考，才能真正支撑业务的发展。经过努力，2个月时间筹资突破50万元。

（2）票源选定。根据邮品设计方案，邮票的选择搭配直接决定了邮品的价值和销路。一是最大程度利用现有库存。二是积极向省公司争取政策支持。三是市场收购。由于集邮票品市场有联动效应，财务部制定了有计划、有步骤、分期、分散的采购方案。最终确定可以利库的有11种，另外21种须向省公司争取或市场收购。经过4个月的悄然收购行动，至少为企业节约采购成本近12万元。

（3）销售策略。在邮品开发的同时，经过损益核算，结合邮市动态，确定了系列邮品的销售单价。同时，对筹资、销售分别制订了营销积分激励政策。销售方式以首发现场和邮政网点销售为主。对部分邮品采取了“饥饿”销售法，或采取高抛低吸的策略，从而有力地促进了后期邮品的销售工作。在做好邮品首发的同时，函件局借台唱戏，现场推出DIY贺卡、台历等现场制作销售服务。首发当天，四个组销售邮品近20万元，其它邮政产品近4万元，取得了连锁效应。

（4）项目评估，实施闭环管理。活动结束后，立即组织了项目评估。此次营销活动从总体情况来看，应该说非常成功，邮政既取得了可观的经济效益，又赢得了一定的社会效应。首发式至12月31日，累计销售邮品292.5万元。首发式后，泰州邮政局又成为政府相关部门指定礼品供应商。

2 大胆投资，增强网点能力建设

近年来，随着城市的发展及其他金融机构布点步伐的加快，邮政现有网点的局限性日益凸显：网点布局严重不合理；网点建设明显滞后于业务发展，作为邮政形象工程的金融网点无论硬件和软件设施均无法与商业银行比拟。针对以上情况，泰州邮政局采取了系列措施。

（1）深入基层，摸清家底。为了摸清家底，历时1个多月，计财部牵头相关部门走遍了全区的每一个网点，对网点的全貌进行了视频录像，包括房屋、台席、设备，同时调查了人员配备、产权属性、业务收入、邮储余额和损益核算状况。

（2）突出重点，分步实施。为了加大网点布局和建设方面的工作力度，泰州邮政局成立了网点建设领导小组，负责制定网点建设的中长期规划。根据前期网点调查资料、布局调整、效益等情况将泰州的网点建设分为三步走。首先是排出全区网点建设的三年计划。其次是因地制宜区别对待：一是先天不足的网点，着重改善其基本生产生活条件。二是可以与电信或邻居置换、租赁及购买的网点，着重提升网点形象。三是对重点城镇、城郊结合处及效益比较好的网点，比照周边商业银行建设标准和规模，加大投资力度，着重打造邮政旗舰店。最后是加强网点资源战略储备的研究。考虑到前瞻性，规定新置的网点底层营业面积须在200平方米以上。这样既满足了邮政业务发展的需要，又满足了邮储银行网点扩张的需求，增加了邮银关联交易量。更为重要的是锻炼了一支富有责任心和执行力的团队，根据泰州邮政局投入产出管理办法，所有的投资项目均需提供可研分析，一年后“再回首”，将实际运营状况与可研报告进行对比分析，其结果直接与决策组成员绩效进行挂钩，从而避免了投资决策的盲目性和拍脑袋行为。

（3）统一流程，实行标准化管控。对拟改造的23个网点，按照招投标管理办法，由泰州邮政局设计、编制预算、招投标、签合同、验收、结算工程款项。并借鉴其它商业银行的做法，统一主材品牌，最大限度地保证了全区网点建设的规模、标准的统一。为不影响旺季生产，规定了每年的网点建设时间统一为4-9月份。

（4）全程跟踪，确保质量。为保证工程质量，除了在招投标前严把资质的“准入关”外，还专门与社会公司签订了监理合同。在施工过程中网点建设小组成员必须亲临现场一次，实行不预告检查，一方面是为了了解施工进度和质量，另一方面是充分听取支局长的意见和建议。工程结束后，建设小组成员前往现场验收，并做好相关记录，待决算审计后由市局统一付款。一年后，根据建设部门和基层单位反馈的书面意见付清质保尾款。

3 步步为营，指导专业科学发展

（1）全面预算管理，合理分配资源，逐步转变专业发展方式和经营方式。全面预算管理是财务管理的重要手段，涵盖了经营预算、财务预算、资本性预算，是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种方法。企业通过制定预算，最合理地分配现有的和有把握取得的所有资源,在未来时期进行综合平衡,全面安排,并协调企业各部门、各环节之间的业务关系[2]。

针对专业间的资源争夺战愈演愈烈，为将有限的资金用在刀刃上，作为财务部门在耕好“自家田”的同时，更重要的是通过管理方式和资源配置方式去引导前端转变观念、调整运营管理方式、改变管理模式。根据专业的效益情况，对营销费用、宣传费用、业务增长奖进行通盘考虑。年初预安排了各专业全年的宣传方案、营销费用激励政策、业务竞赛种类、数量以及资金计划，充分放权给专业公司，逐步形成了有计划使用资源的能力和风气。

（2）市县联动，稳步提高专业发展质量。经济形势的不断发展和外部市场环境的变化多端使得企业的管理层对管理会计的需求更加迫切。与以往相比，管理层对财务部门提出了更高的要求：希望财务部门能够在企业的内部管理和风险控制中扮演更为重要角色。尤其是2008年爆发的全球性金融危机使很多企业遭受重创，也使管理层开始反思企业的财务架构，考虑如何增收节支、平衡现金流以提高企业抵御风险的能力[2]。

2008年也是泰州邮政局历史上的第一个“寒冬”，业务收入增长乏力，成本高增长惯性的剪刀差越来越大。痛定思痛：泰州邮政局金融收入占比较高，是企业现金流的主要来源，一旦风吹草动，根基就会动摇。在坚定发展金融业务不动摇的同时，如何提高其它专业自食其力的能力，特别是加大函件和集邮两专业的发展力度。计财部从影响两专业直接效益的重要指标入手，分析了全区的印制费和集邮品成本现状。根据各局情况，下达了两专业重点成本项目的标杆指标、收入业务结构分项指标和收支差额指标，并将上述条款写进了各局经营承包责任书。经过一年的实践，泰州区的函件印制费已从2009年占收入的43%下降到2010年的40%，集邮品进销差价率提高了2%。上述举措，一方面加大了两专业垂直管理的力度。另一方面两专业的发展方式和效益稳步提高。

面对2010年近20%的函件收入增幅，如何应对因社会倡导的绿色消费、贺卡产品设计缺陷及金融危机影响带来的收入缺口。泰州邮政局未雨绸缪，8月21日，计财部与函件局负责人一起南下浙江苍南考察台历市场，经现场比价招标，确定了一家合作单位。9月13日签订购销合同，共采购20余万本台历，采购成本近140万元，实现台、挂历收入500万元左右，剔除营销费用后，毛利率约在20%，为完成函件收入指标作出了巨大的贡献，某种程度上也丰富了单一的贺卡产品市场。此举后来被省内其它地市局纷纷效仿。

4 创新商务运作方式，增加企业规模效应

在市场经济体制下，追求经济效益最大化是企业的重心，由此对反映经济效益的成本、资金偿债能力、盈利水平等指标的管理分析就更加重视。如果财务部门只知道机械的进行记账报账等核算，不能通过财务分析发现经营中存在的问题和风险，不能通过管控来规避风险和正确参谋，从而影响到领导的决策，出现盲目投资经营现象，甚至亏损破产的严重后果，这样的财务部门和会计人员肯定是不称职的[2]。

随着保险市场份额的逐步做大，在提高规模的同时，如何实现企业效益的最大化。创新思维：对保险进行招投标。首先是规范了市场，有效防止了暗贴和不正当竞争行为。其次是合作公司由11家减少到6家，费率均有不同程度的提高。仅以跨年度竞赛期间业绩计算，全区累计中标公司产品销售额32621万元，与实施招投标管理前比已增收135万元，平均利润率提高9%。下一阶段，营销的重点将向高收益率的公司及产品倾斜，预计年平均利润率将提高12%左右。再次是增加与保险公司的关联交易量，2010年保险公司的各项用邮收入达77.3万元。

为实行精细化管理，实现企业降本增效目标，对企业管理的薄弱环节逐一进行排查。汽车修理问题被再次提上议程，根据以前的运作方式，汽修厂有7个汽修工，人工成本近21.2万元，企业自购的汽修材料费用为24.65万元，总成本费用为45.85万元。面对庞大的汽修开支，能否在经营方式上尝鲜。考虑将汽修外包，包工包料，且一签三年。通过严格的合同限制条款和事后监督，最大限度地减少了偷工减料现象的发生，有效避免了重复修反复修的情况。经过5家汽修厂的角逐，最终56辆车的修理费为12万元。同时将现有汽修厂房进行出租，租金收入29.6万元，原汽修厂的3名工人被分流到其它岗位，另4名被辞退。经过整合，企业降低了运营成本近25万元，盘活了资产和人力资源，实现了企业效益的最大化。

5 结语

财务要想全方位、全过程地深度嵌入到企业的各项经营管理决策活动中，了解“客户”的需求，为管理层和业务部门发展提供更加精细、准确、及时、可比的业务和财务综合信息，对财务人员的要求也就会更高，不仅要懂财务，还要懂业务，懂管理，要全面了解市场环境，了解企业战略，要跳出财务框架，多换位思考，在提出“这样不行”的同时，还要想到“怎样才行”。只有不断提高自身的职业道德和专业水平，才能发挥好“合作伙伴”和“决策参谋”的作用，使提出的建议具有专业性，让提出的观点更易于被接纳。财务也才能实现从“记录员”、“监督员”向“评论员”、“业务伙伴”转变的财务管理发展目标。才能进一步对财务管理进行科学定位、全面提升，从而充分发挥财务管理对企业持续健康发展的支撑作用[1]。

[1]董勤.企业财务应全方位支撑经营[J].中国邮政,2004,(8): 23-24.

[2]陈伟平.经营型财务的管理新视角[J].中国邮政,2008,(8):

45-46.

Complete the FinancialManagementChange on the Basisof Development

LIFeng-hua
(TaizhouPostOffice,TaizhouJiangsu225300,China)

With the developmentofeconom ic grow th,higher requirementw illbe put forward for the financialmanagement.How to realize the change from businessand enterprising accounting to strategy accounting and how tomake the company sustainable development.Thus,maximize theenterprise values.Thispassageexplains the phenomenon from anew angle from themarketing activities,matetials,a new mode of commercialactivity operating and economy of scope.At lastachieve the scientific Reorientation and developmentof financialmanagementundernew situation.

marketing；capacity building；scientific development；managing businessoperations

F27

B

1671-0142（2011）03-0040-04

李凤华(1970-),女,江苏泰州人,会计师.

（责任编辑 刘 红）