对持续深化对标管理的建议

□ 文/中国石油天然气股份公司财务总监 周明春

中国石油炼化业务实行企业竞争力分析，到今年已经是第四个年头，公司炼化业务以对标管理推动精细化管理，探索出了有中国石油特色的精细化管理之路，为中国石油实施精细化管理树立了标杆，得到了公司上下的一致肯定。实践充分证明，对标管理是行之有效的管理手段，应该在充分吸收借鉴国内外同行业先进做法的基础上，结合自身实际不断推向深化。但是，管理无止境，管理的效益才是最大的效益，科学有效的管理措施，是企业可持续发展的保障。因此，在这里我谈一谈对炼化业务持续深化对标管理的5点建议。

一是持续完善对标管理体系，提高对标管理的针对性。各企业要结合企业自身条件，设置科学合理的指标体系，设计的目标要通过加强管理得以实现，不能盲目的将目标设置的过高，这就脱离了企业的实际，无法实现。也不能将目标设置的过低，目标过低，看似超额完成了任务，其实还在低水平徘徊。要用科学方法标定企业的目标，有针对性地采取行之有效的措施，逐步提高企业管理水平，一年上一个台阶。3年多的实践，炼化业务的对标管理已经从“皮毛”对到了“血肉”，对到了“筋骨”。因此更要努力从“思想”上进行对标。不能只停留在表观指标的对标，要切切实实从战略思想、管理理念、经营策略、操作习惯上进行更深层次的对标。既要强身健体，还要努力实现脱胎换骨的变化。

二是注重对标结果应用，强化改进措施落实。对标管理是一种手段，改进生产经营才是根本目标。因此，在做好对标的同时，要重视对标结果的应用，按照对标的结果制定切实可行的措施，指导改善生产经营中存在的问题。要从根源上深刻剖析问题出现的原因，病根找准了，要抓住重点，举一反三，制定行之有效的措施，并监督落实。这样，对标的结果才能转化为改善企业生产经营的有效手段，才能不断提升经营管理水平。

三是发挥集中管理的优势，推动经验分享，提升整体竞争力。目前公司各炼化企业之间的指标良莠不齐，并且存在较大差距。这当然有各企业自身发展历史形成的客观原因，但也有管理上的差距。在长期的生产经营管理实践中，每个企业都或多或少地总结出了一些好经验、好做法，要深入挖掘这些好经验、好做法，加大力度推动“经验共享”，逐步缩小公司内部各炼化企业间的差距，形成合力，从整体上推动炼化业务提高的竞争力。

四是深入推进成本费用精细化管理，牢固树立“现场改善”的理念，努力消除习惯性浪费。成本费用精细化管理并不是什么高深的理论，并不需要用复杂的技术或管理方法来实现，它可以源自于日常工作中一个简单的细节上的改进。炼化生产装置的操作是一种高度精细化的工作，只有在保持装置长周期平稳运行的基础上进行持续改进，才能有效降低加工成本。因此，从这个意义上来说，企业的经济效益来源于生产现场。因此要牢固树立“现场改善”的管理理念，将管理重心下沉，将对标分析的关注点锁定真正创造价值的基层生产一线，努力寻求细节上的改进措施，努力消除常识性、习惯性浪费，不断提升工厂、车间和班组的精细化管理水平，从根本上提高成本控制力和产品竞争力。

五是着力打造中国石油自己的炼化明星企业。这几年，包括“十二五”期间，公司建成或开工建设一批大型炼化项目。有些项目和装置的设计加工能力、硬件技术水平、自动化管理水平都很高，与同行业先进水平甚至国际先进水平相比毫不逊色，因此要抓住这个契机，对新建项目从一开就体现出设计的高标准、管理的高要求，在业务流程、产品结构、用工总量和经济效益上体现其先进性，把新建项目打造成明星企业、行业标杆，并努力向国际领先水平看齐。