围绕集团公司发展战略建设高素质的晋能人才队伍

王 刚

（山西晋能集团有限公司，山西 太原 030001）

人才资源是第一资源。加强人才工作，走人才强企之路是企业应对激烈的市场竞争、实现可持续发展的必然要求。为保证山西晋能集团有限公司（以下简称“集团公司”）战略目标的实现，根据集团公司“三五”战略确定的“调整、巩固、处置、提高”产业发展思路，相应制定了“三五”期间人力资源开发规划。开发规划的指导思想是：以集团公司战略目标和长远发展为根本要求，抓住人才引进、培养、使用、考核和激励各个环节，立足观念创新、制度创新、管理创新和机制创新，加强优秀企业家人才、经营管理人才、专业技术人才和技能人才4支队伍的建设，逐步建立起一整套有利员工成长、有利企业进步的人力资源开发新机制，全面优化和提升集团公司队伍结构和整体素质。

1 以规范法人治理结构为要求，以制度建设为根本，建设高素质的高级管理人才队伍

1.1 完善各项管理制度，坚持任免审批规定

集团公司打破员工身份界限，将在集团公司范围内的从业人员统称为晋能员工，根据集团公司、控股公司两个管理平台的体系，制定了《山西晋能集团有限公司高级管理人员管理办法》，明确界定了集团公司及其控股公司中高级管理人员的管理权限，规定了各个平台的主要人事任免都要经过集团公司董事会或党政联席会议研究讨论，并由集团公司人力资源部会同办公室、监审补等有关部门共同组织，严格按照考察程序进行选拔。在科学评价的基础上，做到职位公开、条件公开、程序公开、结果公开，实现人尽其才、才尽其用。

集团公司严格按照现代企业制度的要求，结合企业内部管理控制的需要，做到了企业内部管理制度与现代企业制度下法人治理结构运作的有效衔接。晋能集团公司向控股公司、参股公司委派或推荐的董事、监事人选，由人力资源部根据出任董事、监事的原则提出初步意见，并对拟推荐人选进行考察后，提出推荐建议，经晋能集团公司董事会会议研究批准后，由晋能集团公司向控股公司、参股公司股东会推荐，经股东会选举产生和更换；晋能集团公司控股公司向其专业公司委派或推荐董事、监事人选，由人力资源部征求控股公司意见后，提出初步意见，并对拟推荐人进行考察后，提出推荐建议，经晋能集团公司董事会研究批准，由集团公司向控股公司提出推荐意见，再由控股公司向其专业公司股东会推荐，经股东会选举产生和更换。

集团公司还制定了各成员企业董事长、（总）经理工作导则，明确规定了各成员企业董事长、（总）经理的责任、权限和工作程序。要求各公司要规范企业法人治理结构的运作，股东会、董事会、监事会、董事长、（总）经理、监事会要各负其责、各司其政，相互制约、互相监督。

1.2 坚持选拔标准，坚持用人原则

选贤任能是加强人才队伍建设的关键环节，用什么标准，选什么人事关大局。集团公司结合实际，提出选拔任用标准。通过全面考察，根据实际情况，真正把优秀人才选拔出来，把合适的人才用到合适的岗位。坚持做到多数人不赞成的不提名、未经认真考核的不讨论、集体讨论时多数人不赞成的不通过。

1.3 强化约束考核机制，建立考核评价体系

集团公司根据有关规定，对高级管理人员实行动态考核管理，主要采取的方式有：年度考核、调整考核、试聘期满考核、跟踪考核、签订企业经营者责任书、建立企业经营者综合业绩考核档案。

1.3.1 年度考核

年度考核是对各级领导班子及成员年度内工作进行的阶段性评价。主要包括员工代表大会民主测评和领导班子、领导干部落实三项责任制情况的考核。年度内由于工作不力有一项完不成的，对领导班子成员进行诫勉谈话；年度内有两项或连续两年同一项完不成的，企业党政负责人及分管此项工作的领导干部进行岗位调整直至解聘或免职；年度党风廉政建设责任书执行期限内发现案件和问题（原则上以案件发现时间作为考核基准时间），要同时追究案件和问题发生时有关领导的责任；年度内本企业发生重大人身伤亡、重大火灾、重大设备损害、特大交通事故，根据事故调查结论，扣发本企业当年安全目标责任奖的全部奖金，中断企业安全生产天数，企业党政负责人和分管安全工作的领导干部给予行政记大过处分和经济处罚，并通报集团公司各控股公司。

1.3.2 调整考核及跟踪考核

集团公司对准备调整、补充、完善的高级管理人员的考察考核和调整、任职或被诫免谈话后规定期限内的考核由人力资源部会同有关部门进行，考核分析报告由参加考核的部门共同完成，并提出考核建议。

1.3.3 试聘期满考核

集团公司对于试聘期内的高级管理人员实行期满考核制度。试聘期满后的高级管理人员将向集团公司提交书面个人总结一份，并由人力资源部牵头会同有关部门对到期人员进行考察，听取所在单位经营班子和分管部门员工的意见，并参照本年度民主测评的结果对试聘人员进行鉴定，提出建议报集团公司。

1.3.4 上岗责任书的签订

为适应现代企业制度的要求，规范企业经营行为，加强对所属企业经营者的管理约束和考核，强化经营者责任意识，明确企业经营者的职权、责任和义务，促进集团公司及所属企业经营管理的制度化、规范化、科学化，规范经营，集团公司制定了企业经营者上岗责任书，要求属于集团公司干部管理权限范围内的总经理或主持工作的副总经理均与集团公司签订企业经营者上岗责任书。

1.3.5 建立企业经营者综合业绩考核档案

集团公司人力资源部建立了企业经营者综合业绩考核档案，内容包括：个人年度述职报告、年度民主测评结果、年度三项责任制完成情况、年度奖励与处罚记录以及其他需要说明的方面，作为对本人今后业绩评定、选拔任用的重要依据和参考。

1.4 营造健康的成长环境

集团公司经常和干部进行沟通和协调，深入了解他们的思想、工作、生活、健康等情况，不仅检查、监督、警示，更要信任、关心、爱护干部。集团公司分别建立了高级管理人员家庭档案和个人健康档案。

2 以产业发展思路为要求，以企业实际需要为根本，建设专业技术和专业技能队伍

2.1 明确了集团公司及其控股公司培养建设的主要任务

（1）集团公司负责培养锰、铝、硅等各专业“学科带头人”，以科技研发中心为依托，每个专业设5人，其中2人专职，为集团公司固定员工；3人兼职，为社会招聘人员或其他形式聘用人员。其主要职能是：对国际、国内同学科先进技术与产品的跟踪研究；集团公司新产品、新产业开发的前期可行性调研工作；指导集团公司产业技术，提升其产品的技术含量。

（2）各控股公司主要培养“专业技术带头人”，每个企业10人左右，其中2~3人为专职，其余人员兼职，均为集团公司固定员工。其主要职能是：组织本企业产业技术的升级工作；组织现有设备的有效生产，提高其使用效率。

（3）各控股公司同时要培养“专业技术能手”，人数大约在本企业专业技术人员的20%左右，均为集团公司固定员工。其主要职能是：生产组织中的技术工作；生产中的全过程技术管理与提升；对集团公司提出产业技术升级的项目。

（4）集团公司聘用1~2名与集团公司产业相关的中国工程院院士作为高级技术顾问；“学科带头人”主要从国内知名企业、科研院所和高校进行聘用；各控股公司培养的“技术带头人”和“技术能手”主要从现有专业技术人员中进行培养、选拔、再培养。

2.2 为保证专业技术人才队伍建设和发挥专业技术人才的积极性，提出了具体措施

2.2.1 建立制度，唯才是举

为解决专业技术人员发展空间窄、岗位成才难的问题，集团公司积极研究和制定专业技术岗位设置和技术人才聘任管理办法，针对岗位技术特点和重要程度，设立由实习者到技术专家的多层级、系列化技术岗位。以学历、技术资格、业务能力为参考，以工作业绩、企业贡献和创新成果为重点，建立定期考核评比、优升劣降的管理新机制，鼓励专业岗位成才。在有条件的企业适度引入专业技术人才的职业生涯设计，鼓励技术人员依据自身特点，走独立自主、开拓创新的成才之路。

2.2.2 选聘专家，精心育才

针对当前企业专业技术带头人缺失的现象，积极开展技术专家选聘工作。要广开思路、加强合作、为我所用，引进专家、聘用专家，通过开展技术交流、技术会诊和决策咨询等活动，发挥其专业特长，提升企业整体技术水平与管理水平，实现民主、科学决策，并通过各项活动培养专业技术人才。

加强紧缺专业技术人才的培养，积极创建学习型企业与班组，通过专业技术人才的自我激励和主动学习，不断培养和提高其学习能力与创新精神。完善专业技术人员培训管理办法，建立健全重点专业与紧缺人才长期培养计划与体制，对影响企业经营、事关安全生产的专门人才实行政策性倾斜式培养，尤其是高科技人才、外向型人才、经营型人才和复合型人才要实行超常规、跨越式培养。

2.3 建设工艺精湛的专业技能队伍

专业技能队伍建设主要放在各控股公司来进行，其培养的主要对象是技术工人，划分为3个层次：①总工艺师。每个专业公司2~3名，一般是专业公司主要专业职业技能的权威人才，其主要职能是负责操作技能和生产工艺的改进。②工人技师（高级技师）。名额不限，一般是工人技师岗位上取得工人技师任职资格的人员，其主要职能是负责新生产工艺的推广应用和操作技能的改进。③建设一支高素质的工人队伍。其主要职能是负责正常的生产工作。

2.4 建设高素质技能人才队伍的具体措施

2.4.1 竞聘上岗，有序流动

按照“四定”要求，按公开、平等、竞争、择优原则，做好企业员工竞聘上岗工作，实行合理竞争、优胜劣汰的激励竞争机制。

2.4.2 加强培训，师傅带徒

建立以技能鉴定为龙头的技能人员成才牵引机制，完善职业技能鉴定、资格考试考评和持证上岗制度，围绕职业资格，做好职业培训；积极开展各种形式的技能比武，努力提高技能队伍技术水平和操作能力；积极开展师傅带徒弟活动，通过签订师徒合同，明确教与学的责任和目标；加强总工艺师队伍建设，推行总工艺师按需聘任管理办法。

2.4.3 合理规划，建设基地

为了使理论更好地结合实际，并充分利用自身的有利条件，集团公司在合理规划、加强建设的基础上为主要专业确定了专门的内部培训、实习基地。锰专业基地为金光铁合金公司，电解铝专业基地为朔能铝硅公司。

3 以晋能特色的企业文化为要求，以提高员工素质为根本，大力推进“四有”员工队伍建设

企业文化建设是当今企业战略发展的重要组成部分。几年来，随着晋能集团公司超常规跨跃式的发展，一个独具晋能特色的企业文化已具雏形。我们根据集团公司发展战略，整合晋能企业文化，利用多种载体，使广大员工认同晋能文化，营造企业良好氛围，着力营造晋能企业文化。

3.1 晋能文化以商魂塑造为目标，提高员工的整体素质

为紧密围绕集团公司的总体发展战略，不断深化企业文化的内涵，适时提出了培育一种以“百倍努力，创新发展”企业精神为指导的晋能商魂。在员工中以培育“五种精神”为本激励员工追求崇高的精神境界，以树立“四种观念”增强员工的责任心；在管理上秉持“六个特征”推动创新；在企业经营上注重“七个要素”，力求在展示企业经营理念的营销工作中运用好“六个法宝”。通过企业文化建设，灌输晋能商魂理念，以此适应不断变化的市场环境，保障和促进集团公司的健康和可持续发展。

3.2 晋能文化以铁军建设为契机，推进员工队伍建设，实现可持续发展

晋能集团公司企业文化建设按照“整体规划、分步实施”的原则，启动企业文化管理战略工程。以“培育晋能商魂，打造晋能铁军”为主要任务，使员工的精神境界和经济实力一天比一天进步，产业规模和声望、技术水平和管理水平不断超越。集团公司提出，全体员工要继续保持优良的传统和作风，以晋能商魂的培育，打造一支具有“一心”、“三感”、“五有”、“七型”鲜明特色的“晋能铁军队伍”。

根据企业发展战略规划人才发展大计，依靠人才实现企业发展目标，在人才工作和员工队伍建设上做了一些有益的尝试，工作有了一定的突破，也取得了一些成绩。方法对了，目标找到了，持之以恒地落实、实践，并在落实、实践中不断提高，我们才能有更好的发展，取得更好的成果。