路桥施工企业的目标成本管理

2011-08-15黄小桂

绿色科技 2011年3期

黄小桂

(湖北省武汉市东西湖区公路管理局,湖北武汉430040)

1 引言

路桥施工行业具有点多、面广、线长的特点。施工企业的项目,大多远离公司总部,分布在全国不同的地区,施工人员也不尽相同,处于不断流动之中。由于环境各异,施工人员的水平参差不齐,施工企业的标准化水平不高,路桥施工企业如何在施工项目中获取利润,成为了各路桥企业最为关注的问题。

为了有效地保证企业利润,自20世纪90年代以来,以邯钢为代表的一些企业引进了目标成本管理。鉴于路桥施工行业的特点,这一管理模式立即引起路桥施工企业的追捧。对于路桥企业来说,目标成本就是企业拿到一个工程项目后,该项目的价格减去企业所需要的利润,即为企业对该项目制定的目标成本。路桥企业要实施项目目标成本管理,就必须对项目价格和施工费用进行严格控制,这样才能保证企业的利润。

2 合理的项目价格

路桥施工企业工作点分散,行业偏向目标成本管理方法。企业要想在项目中赢利,首先在承接这个项目时要拿到一个合理的价格,如果承接项目的价格太低,施工企业赢利则较为困难。从这个角度来说,企业的目标成本管理要前置到投标阶段,投标阶段得到一个合理的标的,企业的赢利就有了保证。

事实上,彼得◦杜鲁克在创立“目标管理”模式时,就将全员全过程参与确立为该模式的核心。路桥企业的投标人员要想取得合理的标的,必须对路桥项目的图纸进行全面解读,并对施工现场的地质条件气候条件有一个清醒的认识,还要明确施工时间。在对这些条件进行全面分析了解的基础上,再对工程作出预算,才能拿出一个该企业取得利润所需要的标的。

路桥施工企业在承揽到工程后,需要根据签订的合同,减去公司利润留成,形成该项目的目标成本。路桥企业要按照工程量的清单进行单价分析,形成《单价分析表》,根据单价分析表汇总成该项目的《目标成本分析清单》,再加上管理等费用,形成这一项目的目标成本计划,发放给实施该项目的项目部,项目部将目标成本计划分解,落实到施工工程的每个环节。

3 目标成本管理对具体施工的指导作用

3.1 项目部需对图纸与计划书审核

项目部是直接工程建设的实施者,要想让工程进展顺利,项目部的工程技术人员必须将设计图纸对比施工现场进行详细审核,对图纸设计不合理的地方,要在工程实施之初提出,避免在施工中修改,这样既耽误了工程进度,又要造成了原材料和人工的浪费,增加了不必要的造价。

项目部的造价工程师应严格审核公司发放的目标成本计划书,根据图纸和施工现场的地质水文气候情况计算出工程量,如果与目标成本计划书相距太远,说明公司的目标成本计划书有错误,应及时提出修改意见,不要在工程实施过程中提出增加工作量等条件,让目标成本管理成为泡影。

3.2 对进场工作人员进行工作分解

根据目标成本计划书,项目部管理人员在工作人员进入工地后,应对每一个工序、每一个环节进行人员安排,并对工作人员交待清楚这个工序和环节所需要的工作时间、工程所要达到的质量,让每个进场工人心中有数,在规定时间内工人们没完成规定的任务的,收入也会相应减少,在短时间内完成更多工作任务者,收入也会相应增加,这样管理可以增加工人的积极性,避免吃大锅饭。同时,根据工人们在工作中的表现,实施一定的优胜劣汰,将施工队伍保持在一个较高的水平。

3.3 把工程质量与成本有效统一

实行目标成本管理,很大程度上取决于作业层的管理力度,这是项目成本控制的关键所在。要让工人们按规范施工,精工细作,杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知,工期越短,工期成本越小;但工期不是越短越好,当工期短至一定限度,工期成本则会急剧上升。工期成本表现在为了保证工期而采取的措施费用和因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的,也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度,均衡地安排工程进度,尽量减少人为停工的成本损失,使工期成本的综合达到最低值,提高企业经济效益。

3.4 管理好施工材料的进场问题

路桥企业总部与工程项目部一般都相距较远,公司不可能像零售企业那样,采购一大批材料配送到各个工地,以减少工程造价。而且各个项目,事主要求的工程建材质量也不一样,公司进行总采购不太行的通。一般来说,都是项目部根据事主的要求,在当地进行临时采购,这就对工程造价造成了一定的影响,项目部的管理如果不能很好地管理好建材进场,就会突破目标成本计划,如果管理不到位,建材丢失严重,也会让目标成本管理成为一纸空文。

首先货比三家,择优选择材料,防止缺斤少两和质次价高,再者是就近购料,降低运输成本,减少二次搬运,根据工期合理确定进货批量与批次,降低材料储备和减少资金占用;其次是加强物质收发,保管、领退管理,限额领料,防止损耗、超耗和浪费,特别控制好钢材、水泥、沥青3大材料,依靠技术力量和分明的奖惩有效减少材料损耗。

3.5 把工期成本控制在最低点

路桥施工都是在露天进行,气候对工程进度的影响巨大。项目部管理人员在进行施工作业时,应充分考虑天气情况,如果天气因素考虑不周,在南方的黄梅季节施工或北方的冬季施工,不仅拖延工期,而且人工成本也急剧提高。要正确处理工期与成本的关系,寻找最佳工期成本点,把工期成本控制在最低点,在特殊条件下,应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。

在总体施工方案确定后,对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计,在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选,追求成本的最小化。

4 施工中降低目标成本的措施

4.1 提高企业的专业化水平

路桥建设市场现在已变成了卖方市场,市场竞争激烈,路桥施工企业的利润空间越来越小,为了立于不败之地,路桥建设企业应当提高自身的专业化水平。目前,相当一部分路桥企业都拥有一些大型机械,这些大型机械占用资金量比较大,使用效益不太高,项目部在拿到建设项目后,对这些大型机械的使用,一般都是公司“划拨”大型机械到项目部。在实行目标成本管理的企业,应让项目部门对这些机械的使用提出自己的看法,可租赁使用,谁的价格低用谁的,扩大项目部的权力。

路桥施工企业采用新技术、新材料、新工艺降低施工成本的空间比较大。路桥企业应有意识地引进一些新技术,培训一批掌握新技术的施工人员,在路桥建设中减少工期,降低成本,提升公司利用。

4.2 对工程建设情况动态监控

路桥建设企业一个很大的缺点就是在工程建设后进行成本核算,这是造成企业效益不高的主要原因。在实施目标成本管理模式后,项目部或总部有关人员,应对工程实施情况进行动态监控,实施日结月清的管理模式。

目前,互联网技术已完全成熟,公司总部有关部门和项目部的管理层,应让施工的各个班组及采购部门,将当天的施工和采购情况当天上网,公司总部有关部门和项目部管理层实时掌握工程的运作情况,适时提出修改意见,在月末对工程情况汇总,对比目标成本计划书,提出整改方案。

4.3 提高公司的信息化管理水平

将互联网技术用于路桥企业的管理,另一个最大的优点是可以及时地了解各项建筑材料的信息。在询价招标和商务谈判中,信息化项目采购具有很多价格不可比因素,双方以保障项目成功为出发点,为双方创造最大的价值,并就商业合作意愿达成共识,以合同条款形式确认双方的责权利,形成法律约束文件以确保双方履约。同时,利用信息化技术,也让公司的管理更加透明,项目部与总部的沟通更加流畅。利用信息技术,还可以让路桥施工企业与工程事主实时沟通,定期对项目进展和合同履约进行回顾,化解双方合作的风险,为工程项目按目标完成打下基础。