中小企业如何进行企业文化考核①—— 以A公司为例

西华大学管理学院 张俊 徐艺萄

目前，国内许多企业纷纷着手进行企业文化考核，以推进和落实企业文化。但是，到底应该如何考核企业文化建设？目前在学术界研究不多，各企业在实践中逐步摸索，操作起来存在诸多问题，本文以A公司为例，试图对中小企业的企业文化考核提出有益的建议。

1 A公司及其企业文化考核简介

A公司位于晋江市，是一家中外合资企业，创建于1990年，主营各式拖鞋，产品畅销欧美、日本、东南亚等国家和地区。公司现有员工1200多名，拥有多种先进专业设备，总资产近亿元。为了扩大品牌，永续经营，公司以“诚信恒久，以人为本”为经营管理理念，不断加强企业文化建设。

公司成立了企业文化建设委员会以及企业文化考核小组，对生产及管理部门进行考核，实行月度考核与年度考核相结合。月度考核分为两个方面：部门工作成绩和部门负责人考核成绩。部门工作成绩满分为80分，内容包括四个方面：各生产车间黑板报出版、通讯稿件组稿、文化活动开展情况、各类文体活动参与情况，每一项内容占20分。部门月度评分=部门月度绩效考核分值汇总/所有月度绩效考核满分值汇总*100。部门负责人考核成绩满分为20分，从目标实现程度、工作数量、工作质量、工作效率、工作方法五个方面进行考核。部门年度绩效总分=部门年度评分+部门负责人年度评分。

2 A公司企业文化考核的不足

A公司高度重视企业文化建设，企业文化考核指标定量与定性相结合，简单可行，易于操作，是其优点，但也存在以下不足：

2.1 考核内容单一

企业文化考核应遵循“做什么考核什么”的原则，对企业文化进行全方位的考核；现有的四个考核要素只涉及企业文化载体，不能推动企业文化建设全面进行。另外，各考核指标及其子指标平均分配分数，没有设置权重，重点不突出，不能对企业文化建设起到良好的导向作用。

2.2 考核对象不全

只对生产及管理部门进行企业文化考核，忽视了其他部门，比如外贸部和营销部。企业文化建设的主体是全体员工，营销部和外贸部的部分员工可能常驻在外，缺乏公司管理人员的直接约束，更需要用企业文化这种“软管理”来规范行为，激励士气。另外，A公司的企业文化建设委员会是企业文化建设的权威机构，但也需要监督与约束，应该也对其进行考核。

2.3 部分考核指标及标准模糊

部门领导月度企业文化成绩从五个方面考核：目标实现程度、工作数量、工作质量、工作效率、工作方法，考核分数为4分、3分、2分、1分，考核指标及标准模糊不清，缺乏比较客观的依据，容易造成考核结果失真。

2.4 考核频率过密

企业文化建设是长期工作，效果很难立竿见影，其考核周期一般至少为一年。A公司企业文化考核以月度考核为基础，这样高频率的考核不符合企业文化建设的规律，容易助长部门的短期行为，比如热衷于组织员工春游、比赛这样的感知效果明显的活动，忽略团队建设、工作习惯养成等需要长期努力的工作。

2.5 缺乏外部导向

企业文化作为一种文化资本，是从四个方面发挥作用的，即吸引内部员工的“凝聚力”，吸引公众的“形象力”，使内部协调的“一致性”和适应外部环境的“创新力”[1]。A公司的企业文化考核聚焦于内部协调，缺乏对企业外部环境的关注，如此的后果可能是员工对公司满意度高，但是缺乏培训，能力有限，公司外部知名度及美誉度低，订单少，企业长不大，做不强。同时，公司的品牌形象只能通过投放广告、赞助等形式来提高，增加了企业的成本。

2.6 考核结果的应用缺乏激励性

许多企业花大力气轰轰烈烈搞文化建设和考核，但是考核结果只限于评选“企业文化建设先进集体”， 只奖励，不惩罚；只有精神奖励，缺乏物质奖励，员工积极性不高。A公司对物质奖励的表述是“给予一定的物质奖励”，承诺过于模糊，缺乏激励性。

3 中小企业进行企业文化考核的建议

基于以上分析，本文认为首先应该把A公司的企业文化考核周期改为一年，中途公司可以进行不定期抽查。其他注意事项如下：

3.1 对所有部门进行“有差异”考核

员工是企业文化的实施者和载体，员工遵循企业文化的情况在其绩效考核中体现即可，不宜专门考核。各部门是企业文化的实施者和执行者，企业文化部可以使用表1对各部门进行企业文化考核。

各部门的任务和情况有差别，在企业文化建设中的侧重点不同，企业文化考核不能搞“一刀切”，可以利用考核要素的微调和设置不同权重来体现这种差异。对于A公司企业文化建设委员会的考核，可以借鉴表1的形式，从领导及成员履职情况、企业文化建设的程序、企业文化的设计、企业文化实施以及企业文化建设的成效五个方面进行考核。

3.2 加强外向型项目考核

中小企业的员工人数较少，领导和员工的沟通比较容易，员工接触机会多，在凝聚力方面相比大企业有一定优势，可以相对少花精力。相反，中小企业通常在战略、外部形象、品牌、员工培训方面较匮乏，影响公司的壮大发展，应该在这方面加强。但是许多中小企业意识不到这一点，和A公司一样，企业文化建设等同员工文娱活动。表1的“企业形象”、“员工教育与培训”、“影响客户”等外向型考核项目，着眼于提高员工素质，提升公司品牌及形象。

表1 企业文化建设考核表(适用于业务部门)

②表1涉及的定量考核指标可由部门填写数量，考核小组综合汇总以后评级；定性指标可适当采取360度考核。

③表1适用于生产、管理部门，营销、外贸部门建议调整各项指标权重并在以上内容中增加两项考核指标：“影响客户”和“反馈信息”。前者可作为“内外宣传”这个一级指标的第三个二级指标，要求员工熟记公司企业理念及其宗旨，在与客户、经销商交往时，践行企业文化，并适时、适当宣传公司文化。后者单独作为一个一级指标，要求员工积极反馈客户关于公司企业文化以及产品形象的信息，从信息的数量和质量为标准进行考核。

3.3 考核指标设置权重

绩效考核指标的权重区分了工作的难易、轻重、缓急，起到引导下属工作重点的作用[2]。权重可以是变动的，部门不同，同一部门在不同时期，考核指标的权重都可以相应调整，但是一定要注意在考核期最开始就告知下属。表1的考核指标都有权重，并涉及三级指标，统计分数的时候需要数次加权，相对麻烦，但是有利于企业文化工作有重点地开展。

3.4 明确考核指标及标准

企业文化本身难以量化，但企业文化工作以及成效是可以量化的，企业文化考核指标能够量化的尽量量化，不能够量化的定性指标应增强内容的确定性，准确表达，以提高考核指标的客观性。表1设计了大量的可以定量考察的指标，定性指标的描述则借鉴了绩效考核中的“行为观察量表法”，指标描述考核者期望的行为，具有良好的导向性。同时，考核等级采用百分制，比5分制更符合中国人的评判习惯，等级定义明确并处于考核表格的明显位置，有利于指导考核者。

3.5 改善考核方法

对一些定性指标，可以借鉴“360度考核”，企业文化部、客户、员工、同级单位和被考核者，分别就自己熟悉的方面进行评价，以得到较准确的考核结果。考核过程中应感性与理性相结合，有的可以通过查阅资料、报表得出结论，有的考核指标通过现场观察、走访得出结论。

3.6 拓宽考核结果的应用

要强势推动企业文化建设(特别是在企业文化建设初期)，应该充分利用考核结果，加大奖惩力度，事先应该明确奖励标准，奖励要有力度。可以采用“一票否决制”，企业文化考核不合格部门不能参加其他评优，同时在经济上给予一定惩罚；为了提高部门负责人的积极性，还可以把部门的企业文化考核成绩按一定比例纳入部门负责人的个人考核中。

考核的最终目的在于改进，企业文化考核不应止于评级和奖惩，还应该采用复查、限期整改、召开经验交流会等形式帮助各部门扬长避短，总结经验，使企业文化建设成为一个良性循环。

总之，没有考核就没有管理，企业文化考核是企业文化建设工作的一个重要步骤，对于推进、落实企业文化有非常重要的作用。如何增加企业文化考核的客观性，同时让考核更有效，都是值得探讨的问题。

[1]张德,潘文君.企业文化[M].北京:清华大学出版社,2007.

[2]林筠.绩效管理[M].西安:西安交通大学出版社,2006.