商贸公司ERP质量管理子系统的保障措施

徐丹/文

（作者系贵州大学管理学院副教授，研究方向：工商管理）

本文以商贸公司ERP质量管理子系统为研究对象。针对ERP质量管理子系统的保障措施进行了详细的分析与阐述。文章对实施ERP质量管理子系统过程中所需的各项保障措施进行了描述，包括：教育培训、组织保障、实施过程中的质量保证以及对可能发生的问题进行预防的措施。

系统实施的培训

1.公司高层领导的培训

企业高层领导对质量管理子系统的理解、支持和配合，是质量管理子系统顺利上线的前提。因此，在培训之初应该首先使公司的高层领导者明确质量管理子系统的思想和基本逻辑，进而正确地评价和认识质量管理子系统的实施是否能提高公司目前的质量管理水平、如何实施质量管理子系统、实施需要多少投入以及实施能够带来怎样的经济效益等。只有公司的高层领导者正确的认识到实施ERP质量管理子系统是目前商贸公司铲除众多生产经营障碍的理想方法，才能够坚定其对ERP质量管理子系统实施的信心。从而使公司高层领导者积极地参与监督实施计划的进行，同时帮助项目组有效协调好来自各方的矛盾。

2.公司中层管理者的培训

商贸公司通过过去几年的组织机构调整，目前的中层管理人员大部分为最近几年提拔上来的年轻领导，有着较高的学历，同时也有着丰富的基层工作经验，并对商贸公司目前的管理运作模式及状况都较为熟悉，深知公司原有流程中存在的各种弊端，知晓解决问题的思路及方法。对公司中层管理者ERP质量管理子系统的培训，需达到以下目标：

（1）熟悉ERP质量管理子系统实施的原理及思想；

（2）与软件公司的顾问团队共同研究、制定ERP质量管理子系统的实施方案，优化公司现有业务流程，解决目前生产经营活动中存在的各种影响效率的问题；

（3）明确ERP质量管理子系统的成功实施将会给公司带来的效益，从而提高ERP质量管理子系统实施的信心和积极性；

（4）明确所在部门在ERP质量管理子系统中的位置及起到的作用，积极与各相关部门配合，主动调配本部门资源配合整体工作，保证系统能够顺利运行。

系统实施过程中的组织保障

为了更有利于ERP质量管理子系统的成功实现，在具体实施过程中应采用联合团队的组织形式，软件公司组建顾问组与商贸公司项目小组在同一办公区域工作，以便两方人员进行实时沟通，及时发现问题解决问题，更好地解决工作中遇到的难点，保证项目的顺利实施。

1.商贸公司ERP质量管理子系统项目领导小组包括：组长、副组长、公司领导成员、业务部门领导成员。

2.商贸公司ERP质量管理子系统项目办公室包括：项目经理、项目副经理、各专业组的主要人员。

3.项目办公室分为：财务组、制造组、物流组、技术组及IT组。

商贸公司项目领导委员会负责：提供人员、设备、资金支持；审查确认项目实施总体计划，确认项目阶段目标的设置，并监督完成情况；参加高层领导会议，听取项目进展汇报；审阅每月的工作报告，监督项目进展；协调解决关键性、全局性问题；重大问题、解决方案的决策；阶段验收和总体验收。

项目总监职责如下：对项目进行总体监控；向双方项目领导委员会定期进行项目汇报，监督项目进展；至少每个月一次，参加高层领导会议，听取每月的项目进展汇报，提供现场指导；协调解决关键性、全局性问题；协助进行资源调配；审核确认相关的重点流程或方案。

项目经理/副经理的主要工作包括：负责在项目过程中和软件公司保持密切联系、相互沟通，及时解决相关问题；负责项目日常工作管理；负责制订项目计划和其他一些全局性项目政策；管理项目质量、以里程碑为标志的项目进度，安排适当的项目组成员的级别结构、管理项目组成员的工作质量，并解决工作上及项目组成员的问题。

系统实施过程中的质量保障

1.系统实施计划与目标的把关

对系统实施过程的监督和控制，是依据事先制定的计划与目标进行的，企业实施的ERP质量管理子系统实际上是一项庞大而繁杂的系统管理工程。过去的很多企业实施ERP失败的教训都表明，大型管理系统实施经验的缺乏是导致过程失控的主因。在实施过程中，会涉及到企业的各个管理部门，在实施过程中必将产生许多问题和阻力，必须及时地进行协调；完整的实施ERP质量管理子系统同时也需要较长的实施周期和大量的资源投入，这就需要企业项目团队进行周密的计划和控制。因此，必须认真细致地制定出项目实施计划和目标，并且对其进行认真把关，确认这个计划与目标是合理且切实可行的。在实施过程中发生问题时，其最直接的表现就是实施结果偏离了最初制定的计划和目标，在发生此种情况时，就要求项目团队能够及时分析原因。若经分析是原定计划和目标制定不合理，那么就必须及时的对原定计划及目标进行调整；若不是，则必定是资源的问题，即时间、资金、工具、技术、人力等。企业在实施过程中，资源出现问题是极其常见的。在发现问题时就要求项目团队分清责任，及时控制资源的合理投入。

2.岗位责任制的量化管理

建立健全各级岗位操作规范，以文字和软件为载体设置各个岗位责任。通过对其在业务操作过程中工作成绩的全面记录，就能够对某一岗位建立反映其工作效果的指标体系。利用真实业务数据，对各岗位工作定时定量定质考核，从而形成岗位操作规范。比如生产过程的业绩考核，不仅要考察绝对数字，而且要综合考虑实际一次交检合格率与质量成本的分布。建立健全公司本部与各生产经营分公司的汇报与审计机制，收集传输上行报告，同时对工作责任问题要调查原因，并且确定各个岗位间的业务衔接和传递规范。通过对生产经营每个环节进行文件化、系统化控制，达到质量控制的目的。

3.技术服务保障机制

质量管理子系统能否最终取得成功，技术支持服务是否过硬是非常重要的影响因素，业内很多人讲ERP的成功是“三分靠技术，七分靠实施”就很好的证明了这个观点。商贸公司选择的系统供应商需要承诺对商贸公司的ERP质量管理子系统提供各个阶段的及时服务，包括：教育培训、辅助编码准备、辅助数据准备、各子系统的设计实施、功能完善以及软件的二次开发等等。

提供上述服务的形式包括：派遣服务顾问组到公司进行现场指导；还应提供包括电话、传真和互联网的即时服务，可实时地为客户解答在实施过程中遇到的各种难题，通过电话和调制解调器等工具提供远程联机诊断和服务；同时还需要提供连续的版本升级服务。

4.系统实施过程中的隐患与预控机制

众所周知，ERP项目是一个复杂、长期、庞大的项目，企业高层领导及项目组成员需要对实施过程中可能出现的诸多困难做好充分的思想准备，充分考虑实施过程中可能存在的各种隐患，提前制定预防措施，从而确保ERP项目的顺利实施。

（1）由于ERP质量管理子系统的业务几乎涉及到了整个公司范围内的所有部门，同时可能需要对部分管理的业务流程进行优化，所以必须由公司高层领导亲自参与其中。由此可以看出，在实施过程中需要公司内部的各级领导在自己的职责范围内，加大对项目的关注度和支持力度；同时公司还应通过授权，指派一名高层管理者全权负责该项目，协调各部门之间在实施项目过程中发生的矛盾和问题。

（2）保持技术队伍的稳定，软件供应商及公司内部的ERP质量管理子系统实施项目组成员的稳定是保证项目顺利实施的关键，因此，在组建项目组的过程中，软件供应商应该派出工作相对稳定并具有良好沟通能力的项目经理负责该项目；而公司内部组建的项目组也需要采取有力的措施保证内部项目组团队的稳定。避免由于人员的流动，造成项目的停滞。

（3）争取公司内部全员参与项目实施，众所周知，ERP质量管理子系统的实施将会涉及到公司内部所有的质量管理环节，所以商贸公司ERP质量管理子系统的实施必须在项目初期便制定出完整的培训及实施计划，通过分层次的培训使各层次管理人员了解ERP并接受ERP，进而提高全员参与ERP质量管理子系统实施的热情。在具体的实施过程中，公司的高层管理者必须首先在全公司范围内开展动员工作，同时积极配合项目的实施工作，尤其是要动员一线管理人员积极参与到培训和项目实施中。

（4）企业与供应商积极合作，在项目的实施过程中，企业与软件供应商之间应坚持互相尊重、积极配合的原则：软件供应商要在项目的实施过程中充分运用商贸公司现有的先进质量管理方式，同时要尊重商贸公司的意见和要求；而作为用户的商贸公司也必须充分理解ERP质量管理子系统的先进性、完整性，明确可以通过ERP质量管理子系统的成功实施提供改造传统的质量管理模式；做到企业项目团队、供应商及企业一线管理人员之间的密切结合，做到互相尊重、互相理解、密切合作。