浅谈构建企业的和谐人际关系

冯 蕾

社会和谐是中国特色社会主义的本质属性，是国家富强、民族振兴、人民幸福的重要保证。建立和谐稳定的企业人际关系，是企业人力资源管理的重要任务，可以保障企业的所有者、经营者和广大职工共享企业发展的成果，推进社会公平和正义，促进经济社会的协调发展和人民的全面发展。

一、和谐人际关系的含义

和谐的人际关系是以人为本的公平正义的人际关系。罗尔斯曾指出：“正义是社会制度的首要价值，正像真理是思想体系的首要价值一样，一种理论，无论它多么精致和简洁，只要它不真实，就必须加以拒绝或修正；同样，某些法律和制度，不管它们如何有效率和有条理，只要它们不正义，就必须加以改造或废除。”在企业人际关系中，任何歧视、不平等均是对“公平正义”的背离。

人本是公平与效率关系的价值取向、基石，有关人的价值和观念决定着公平、效率的性质和发展。公平是实现人本的基本条件。千百年来，人类之所以世代向往和执著地追求理想的公平社会，在现实生活中，人们之所以那样地关注和呼唤着公平，公平问题之所以会对人的思想情绪和行为产生那么大的影响，都是因为公平与人的切身利益息息相关，没有公平，就无法获得应有的权利、利益。公平本身就是人的全面发展和自由解放的程度与标志。效率是实现人本的物质保证。经济效率的发展，为实现人的价值和尊严提供了坚实的物质保障。生产力发展了，社会产品更加丰富，就有可能减少工人与厂方的利益冲突，从而为实现人的价值提供了物质基础。效率来自劳动者的主动性、积极性的发挥，而人的积极性和创造性就其合法性和持久性来说只能来自社会的公平机制和人的需要的满足。没有公平的环境，人的责任感难以产生；没有责任感，效率就难以产生和维持。可见，人本、效率、公平三者之间相辅相成，相互促进，形成一个以人本为基点，效率与公平为两翼的管理伦理价值链。这个价值链其合理性和进步性体现在既注重效率的提高，又不失社会公平和人本；既落实了诚信、自由、平等的精神，又满足了资本的本性。

二、构建和谐企业人际关系要处理好的几大关系

1.企业所有者与经营管理者的人际关系

根据目前许多企业的实际情况，可以把管理层人员分为家族成员和职业经理人两种。在企业由原始积累走向资本扩张的过程中，家族成员占了企业管理层的绝大部分，与企业主艰苦创业，实现了企业内部人员间交易成本的最小化。这种由实践决定的较高信任度加上“血浓于水”的传统熏陶，使企业主与家族成员的人际关系呈现出一种超稳定状态和亲密性。但随着企业的发展壮大，企业利益分配主体的多元化，家族成员的私心日益膨胀，优越感渐增，使原有的人际关系成为企业革新和发展的阻力。为了突破家族人力资本的封闭性，许多企业主聘用了“职业经理人”。他们与企业主的人际关系呈现出一种微妙性和多变性。一方面，不少企业主“任人唯贤”的开阔胸襟，给予了职业经理人施展才能的空间。利益目标的一致性使企业主与职业经理人的人际关系具有“一荣俱荣，一损俱损”的特点。另一方面，有的企业主引进了人才，但由于缺乏相应的监督机制，法律保障又不健全而担心其分权、欺诈、恶意离职等行为的发生，故给予了其较低信任度。信任感的匮乏导致职业经理人行为上的不确定性，加上企业内部错综复杂人际关系网的束缚，最终使他们败走麦城。

2.企业主与普通员工的人际关系

首先，两者经济利益的休戚相关决定了他们人际关系的功利性。尤其是劳动密集型企业，产品量大而技术含量少，需要大批廉价劳动力夜以继日地劳动。因此，员工成为企业效益增长的拉动力量和企业生存的内生要素，企业作为农村大量剩余劳动力的聚集地，企业主是员工经济收入的提供者，二者相互依赖，缺一不可。其次，劳资双方的矛盾冲突决定其人际关系的紧张性。多数处于资本原始积累阶段的企业，现实需要尽量降低与员工的交易成本。面对激烈的行业竞争，残酷的市场规则，企业主往往在追求利益最大化的过程中把员工当作纯粹的“经济人”。而员工要想在企业中立足，只有埋头苦干。由于企业主的意志长期凌驾于员工的个人满意度之上，导致劳资双方的表面平和，实则蕴含着深层次的对抗，积蓄到一定程度，便引发显性的、剧烈的人际冲突。最后，企业生存背景和发展需要赋予两者人际关系富有人情味的一面。随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在竞争中站稳脚跟，必须要依靠良好的人力资本获得持续发展的动力。很多企业主自觉“吸收”先进的管理理念，强调“以人为本”。在重制度、讲任务的硬性管理的同时，注入爱员工、顾人情的柔性管理润滑剂。这些对员工的人文关怀可有力化解人际关系的紧张度，产生积极的人际互动。

3.管理层人员的人际关系

随着企业规模的日益扩大、家族式管理模式的局限日益显露，企业主愈来愈青睐现代企业制度，大胆引进职业经理人，其本意是针对家族式管理的弊端而建立的一种制衡机制，但实质上，目前许多民营企业的职业经理人正处于进退两难的境地。一方面，职业经理人虽然受到企业主的亲自授权，但在实际管理过程中，一不小心碰到企业的亲情网、关系网，便会遭到很强的反弹力。另一方面，家族成员在民营企业管理中长期享有“特殊权力”，一旦因职业经理人的“入侵”而导致权力优势打破，便会对职业经理人进行或明或暗的打击和排斥。这种“排外”行为超过职业经理人的容忍度，必定会导致整个企业管理层的裂变。

4.普通员工的人际关系

企业是个大熔炉，家庭背景相异，文化层次参差，个人利益牵扯，使员工的人际关系呈现既团结又竞争、既单纯又复杂的特点。首先，作为民营企业中的一个利益整体，他们必须团结一致，不断提升自己的主体地位。其次，他们之间又存在由生存而引发的竞争问题。工资的高低、岗位的好坏等是普通员工人际关系紧张的重要因素。不同地域的价值理念导致员工之间的心理歧视。这些又导致各种形式的小集团主义盛行，成为了人际关系和谐的藩篱。

二、构建和谐企业人际关系的几点建议

1.企业主及企业经营管理者改变观念，重新认识各自的角色，权责明确，找准各自在企业中的位置，变权力控制为沟通服务，给予彼此更多的理解和关心，共同努力提升企业的经济效益和管理水平。

2.建立沟通渠道，使员工可以通过沟通表达情绪，表达自己的挫折感和满足感

沟通可以为员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并满足员工的社交需要。此外，沟通还有助于组织形成和认同共同的目标，有助于培养成员之间的相互信任，从而形成一个和谐的人际氛围。

3.让普通员工参与企业管理，尊重员工的建议

企业要想保持公司永不衰竭的活力和生命，获得员工的忠诚和责任感，就必须始终把员工培养成企业的主人，员工有权参与企业决策管理和监督，把企业的成果同每个员工紧密相联，让他们感受成功的快乐并分享成功的成果。

第一，员工参与管理要有制度保障。建立员工参与的信息反馈、奖励与沟通渠道，完善各种参与制度。良好的组织气氛是员工参与管理后消除后顾之忧的必要条件，是企业有效实施员工参与管理的重要措施。员工只有在和谐的人际气氛中才能勇于表达自己的看法，不会担心在参与后带来的一系列利益安全问题。要搞好企业和谐的人际关系构建良好组织气氛，企业内部成员之间应平等交往、公平竞争，企业应为每个内部成员提供平等参与管理的机会。多开展有利于增强企业凝聚力的活动，增进员工感情，使员工间充分了解、相互信任，减少不同部门员工间的陌生感。

第二，领导对员工的支持和尊重。员工在参与过程中如果不能得到领导的尊重和回复，问题得不到相应解决，参与热情受到打击，必然影响员工参与的满意度。所以，领导在实施参与管理过程中要树立平等观念，尊重员工在企业中的地位，承认员工在组织中的主体地位，尊重员工参与权利。学会接纳员工的不同观点，并非一定同意，而是对员工的建议予以重视，这样才能以客观的态度来对待员工的参与行为。对待不同建议要处事公平，及时与员工沟通交流，方式要委婉，态度要真诚，开诚布公地通过畅谈自己的看法去影响员工，听取他们的意见。在建议采纳过程中应与员工保持良好友善的关系，关心员工的工作生活、体恤员工的困难，使员工感受到领导的信任、企业的温暖。领导适当授权是对员工能力的认可和信任的体现，将促使员工尽职尽责，激发其责任感和参与热情，其参与的满意度也会提高。

第三，强化员工的参与意识。员工的参与需求状况在一定程度上会影响其参与的积极性和参与的效果。如果把员工参与看作目的而不是手段，把员工看作参与主体的话，就应该考虑主体的需要，倾听员工的心声，根据员工参与需要的现状，在员工参与过程管理中有针对性的进行引导。对于员工切身利益的福利待遇、奖惩、工作环境改善、培训晋升等事务应该尽量吸取员工的参与，给员工以发言权和表决权，务必使管理者决策充分考虑到员工的利益；虽然员工对诸如组织机构调整、企业发展目标规划、企业经营目标制定等高层管理事务内容参与需要略低，但管理者应该加强事务公开，让每个员工了解企业发展状况，扩大员工的知情权，在满足员工与个人利益紧密相关的事务参与需要的同时，积极引导员工对与组织发展利益相关事务的参与积极性；员工参与效果的好坏还依赖于其所具有的知识的多寡及能力的高低，为此，员工必须强化自身实力，提高自身综合素质，使得员工自己在掌握特定工作岗位的相关知识与技能的同时，努力提高自身的参与能力和水平。

[1]赵健杰：《公平与正义：劳动关系调整中的伦理维度》，中国劳动关系学院学报，2007年第1期.

[2]崔勋，吴思嫣：《员工的间接参与和直接参与：理论背景溯源与研究展望》，《中国人力资源开发研究会劳动关系分会第2届学术研讨会论文集》，2009年.