浅析平衡计分卡理论的核心理念

宋 超 桑士川 浦元元 申卫军

（1.装备指挥技术学院，北京 101416；2.总装驻扬州地区代表室，江苏 扬州 225009）

平衡计分卡发展到现在已经接近20年的时间，最初是以四个维度为基础的平衡计分卡框架，平衡财务与非财务指标，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度设置全面的指标体系来评价企业绩效；经过一段时间的发展，平衡计分卡理论的另一个工具——战略地图出现了，在平衡计分卡四个维度的基础上，更加重视对企业组织战略以及各维度间相互联系的描述；平衡计分卡现在已经发展成为战略绩效管理体系，在战略管理中起到推动战略执行的作用。纵观平衡计分卡的发展，其核心理念也在逐渐发展。

一、平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡（英文缩写为BSC），1992年由美国哈佛大学卡普兰教授和复兴集团总裁诺顿将其研究公司绩效考核模式的研究成果命名为“平衡计分卡”，并在《哈佛商业评论》上首次发表名为《The Balanced Scorecard：Measures that drive performance》的论文。该文章建立了平衡计分卡的四个维度：财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长，其框架结构如图1所示：

图1 平衡计分卡框架结构

财务维度是企业所追求的最终目标，主要是其他三个维度发挥作用后产生的结果；顾客维度是实现财务维度的直接原因，只有使得顾客满意，才能够取得较好的财务业绩；内部业务流程维度是基础工作，主要是通过理顺组织内部工作流程、完善保障制度，为提高工作效率及顾客满意度而进行的改进；学习与成长维度为组织与成员的可持续发展提供智力支持，是平衡计分卡理论中最大的益处之一［1］，保证企业组织不断改进与创新。

二、平衡计分卡的核心理念

平衡计分卡理论中，四个维度之间是环环相扣、层层递进的因果关系链。学习与成长维度是基础，是组织长期发展的驱动力，推动内部业务流程的改进与发展；内部业务流程维度是保障，通过提高组织自身素质，获得更高的顾客满意率；顾客维度是关键，只有处理好企业与顾客的关系，获得良好的顾客满意度评价，企业才能继续发展，并取得较好的财务业绩；财务维度是目标，企业所追求的目标最终在财务业绩上表现出来。平衡计分卡四个维度之间的因果关系链如图2所示：

图2 平衡计分卡维度间的因果关系链

平衡计分卡理论主要表现在四个维度上，通过分析维度间的关系，本文认为其核心理念是全面、平衡、面向未来。

1.全面。平衡计分卡的“全面”理念，主要体现在由之前单纯对财务方面的衡量转变为对财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个维度的衡量。但是这个“全面”并不是对每个影响企业绩效的因素都进行考虑，而是全面地把握住关键因素。在平衡计分卡诞生之前，企业的绩效评价只是对财务方面，这就导致企业只注重财务指标，忽略了其他的重要影响因素，企业的持续发展能力受到削弱。在这种背景下，平衡计分卡出现了，它的出现旨在从全面的视角对企业绩效进行衡量。平衡计分卡的四个维度，基本上涵盖了影响企业绩效的全部重要因素。

财务维度在平衡计分卡中并没有被废弃，而是作为平衡计分卡其他维度追求的最终目标，包括了企业财务方面的主要指标。顾客维度是驱动财务目标的重要因素，通过对顾客特点及需求的充分分析与考虑，才能够取得良好的市场表现，进而获得好的财务业绩，主要包括顾客核心成果以及顾客价值主张的满足。内部业务流程维度是通过价值链分析企业内部的时间、成本、数量及质量等方面的内容，通过改进与完善驱动顾客与财务目标的实现。学习与成长维度是为了更好地改善和推动内部业务流程、提高企业未来的发展能力。平衡计分卡的这四个维度，把握住了影响企业绩效的关键因素，全面地对企业绩效进行衡量。

2.平衡。平衡计分卡的“平衡”理念，主要体现在以下几个方面：

财务指标与非财务指标的平衡。对组织的绩效评价，不能只注重财务方面的指标，还要关注非财务方面的指标，两者是一个不可分割的整体，这是针对传统只注重财务指标的评价方法提出的。

长期目标与短期指标的平衡。平衡计分卡不仅注重企业短期指标的实现，更注重企业长期的发展目标。因为只注重短期指标的实现，会使得企业高层在其任期内为了达到个人利益最大化，将会耗尽企业的发展潜力，使之发展后劲不足。

经营结果与经营过程的平衡。平衡计分卡并不只是注重经营的结果，而是更加注重经营的过程，也就是内部的流程。只有内部流程科学合理，才能够得到好的结果；在内部流程不科学合理的情况下，偶尔一次的好结果很可能是运气与机遇促成的，不是一种必然发展的结果。

定性评价与定量评价的平衡。在对设定的指标进行评价时，结合使用定性与定量的方法。对于不容易量化的目标，则由相关的专家做出定性的判断；对于能够量化的指标，尽量采用科学合理的方法进行量化。

客观评价与主观评价的平衡。这主要是从定性与定量的评价角度来说，定性的评价属于主观评价，定量的评价属于客观评价。客观评价与主观评价相结合，能够使评价尽可能地科学合理，得到最优的评价结果，以更加准确地指导未来的工作。

滞后指标与前置指标的平衡。滞后指标是指过去工作的成绩，是已经取得结果的绩效指标；而前置指标是指产生滞后指标结果的绩效动因。在平衡计分卡中，财务指标是滞后指标，如果要保持组织的持续发展，就需要了解反映价值创造的前置指标。平衡计分卡兼顾滞后指标与前置指标实际上就是构建以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。

3.面向未来。平衡计分卡的“面向未来”理念，是对其平衡理念的发展。“面向未来”这一理念，更加注重长期目标与短期指标的平衡、滞后指标与前置指标的平衡中的长期目标和前置指标这两项。平衡计分卡注重各方面的平衡，但不是说每个平衡中的两个方面各占一半，而是有倾向性。平衡计分卡会更加重视体现企业和组织未来的长期目标和前置指标，这是因为长期目标和前置指标具有前瞻性，对企业和组织的发展起到极为重要的作用。

平衡计分卡的出现，就是为了改善单纯对财务方面的评价，以防止企业出现发展动力不足的现象。所设定的四个维度，从组织与成员的学习成长、内部业务流程的改善、顾客满意度及顾客获得率等方面充分考虑，持续地推动财务业绩的良好表现。平衡计分卡的学习与成长维度，主要就是为了保证企业在未来的发展动力。企业的投入不仅仅包括当前的基础建设，还要重视对员工学习成长方面的投入，提高员工的能力素质，为企业在未来的持续发展提供智力支持。

三、结 语

本文分析平衡计分卡的核心理念，目的是为了总结提炼其优点，在运用时充分考虑其理念以满足平衡计分卡的适用性。平衡计分卡在各个领域得到越来越多地应用，其理论也在不断地向前发展。平衡计分卡“全面、平衡、面向未来”的理念也会逐步发展，基于平衡计分卡逐渐在战略绩效管理中的广泛应用，其战略性的理念也会逐渐成为研究平衡计分卡理念的重要方面，在以后的研究中需要重点探索。

［1］毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施［M］.北京：机械工业出版社，2008：27.

［2］罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动［M］.广州：广东经济出版社，2004.

［3］秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理［M］.北京：中国经济出版社，2009.

［4］赵城.子公司绩效考核的实务操作——平衡计分卡理念的有效运用［J］.现代商业，2005，（35）：111-112.

［5］刘晓苏.平衡计分卡理念下的社会主义和谐社会构建［J］.淮阴师范学院学报，2008，（4）：466-471.