油品销售的精细化管理之路

□ 文/本刊记者 赵秀娟 特约记者 吴杰

责任编辑 涓子

加油站服务规范统一。王一//供图

说起来，精细化管理的题目似乎一点都不时尚，它朴素而实在，就像是万丈高楼的的基础，从来不追求华丽的表观，而是注重坚实和位置的准确无误。

环顾国内的油品销售市场，竞争日趋白热化:中石化和中石油雄踞天下，相互渗透，中海油悄然登陆，欲分一杯羹，社会石油羽翼渐丰、日渐正规；外资石油虎视眈眈、伺机而动。

面对当前市场竞争更趋激烈的现状，面对竞争方式正向成本、服务、质量和品牌等方面转变的实际，石油销售业务如何才能实现持续发展？如何才能达到国际水准？

管理学专家石敏说，企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱，用好每一分钱，赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定地发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。

精细化管理，正是企业所需要的那剂良方。精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，是一种先进的管理文化和管理方式。“天下大事，必做于细”。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。

目前，石油企业的销售业务已进入一个大发展的关键阶段，必须通过精细化管理来提升发展质量和效益，创造市场竞争的新优势。

如何理解精细化管理？

对于精细化管理的认识和理解，因人而异，但大同小异。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

精细管理工程创始人刘先明认为，精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

企业开展精细化管理，重在“精”、贵在“细”，“细”是“精”的前提，“精”是“细”的目的，二者相辅相成、互为依托。“细”强调的是过程中的每一个细节，“精”则侧重于每一个环节上的质量控制，二者共同构成精细化管理的主体内容，是精细化管理过程控制的关键点和着力点。企业推行精细化管理要从细上着眼、从精上下工夫。一方面要把工作做细，因为细节决定成败；另一方面还要把工作做精，因为精益求精才能实现一流目标。

精细化管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。因此，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

“精”与“细”虽不是繁与杂，但的确是千头万绪，油品销售企业要施行精细化管理，就必须从总部、大区公司到各省市区公司的管理状况，从市场占用率、费用到利润，从购进、销售到库存，从物流、信息流到资金流，从批发、直销到零售，从燃料油、成品油到润滑油，

从管道、油库到加油站，从基础建设到服务质量……涉及的面可谓林林总总。

中国人善于人情管理，讲究做人、做领导的艺术，而不擅长制度化管理和精细化管理，这正是目前我国大部分企业的痛处。

精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。

油品销售企业的精细路

说起来，精细化管理在石油石化销售企业只能算刚刚开始。

在中国石化销售企业管理发展历程中，适应体制变革需要，经历了“一独三自”的粗放式管理、集团经营的集约化管理，企业体制从以资源为核心转型至以市场为导向的体制，企业管理迫切需要转入以成本领先型的精细化管理时代。

2006年初，中国石化集团在销售企业工作会议上提出:加强内部管理，提升品牌形象。降本减费、精细管理、极限管理等，是公司经常强调并必须长期抓好的重要工作。同年4月，中国石化销售企业从学习镇海炼化精细化管理开始，进入了一个全新的发展阶段；2007年，原油价格暴涨，中国石化压力巨大。2007年12月份，中国石化油田、炼油、化工、成品油销售四大板块合并报表，出现了2000年以来的第一次全面亏损。经过深刻的分析比较，精细化管理进一步成为中国石化集团及所属企业的的共识和行动。销售板块在原来的基础上，将精细化管理向更深推进；从2010年开始，中国石化集团确定了“两保三不降两提高”的目标，即油品销售企业要坚持实施保量保价的市场战略，确保成品油市场份额不降、终端销售比例不降，保障公司原油加工量占全国的比例不降，努力提高航煤和燃料油市场占有率，并借此展开了更广泛更深入的管理创新。

对于中国石油销售企业而言，精细化管理从小打小闹到去年的全面实施，已走过了十多个年头。2010年5月，首届油品销售精细化管理会议在武汉召开，吹响了中国石油销售企业全面实施精细化管理的号角。会上做了这样的分析和论断:由于历史原因，中国石油销售市场布局较晚，营销网络、仓储设施还不配套，销售业务总体实力比较弱。为尽快弥补上这块“短板”，加大投资力度、快速扩张规模是非常必要的。可是，当前市场竞争态势发生了很大变化，竞争方式正在向成本、服务、质量和品牌全方位竞争转变。这种形势下，企业必须质量、效益和规模并重，把强化管理作为转变发展方式抓手，将实施精细化管理作为销售业务实现可持续发展的必由之路。

今年5月，中国石油油品销售精细化管理推进会在广州召开。会上总结，一年来，油品销售企业精细化管理工作成效显著:精细化管理理念得到广泛认同，制度体系逐步完善，业务运行更加规范，主要经济技术指标大幅改善，市场掌控能力明显增强，自动化水平显著提升，营利能力明显增强。去年，销售业务在成品油销量、零售量、利润、网络开发和信息化等六个方面，实现历史性突破。今年1月至4月，在国际油价高位震荡、国内油价倒挂的情况下，中国石油销售业务整体表现出色，多项核心指标创历史最好水平。

精细化管理果然不负人心！

销售企业的精细经

无论是中石油还是中石化，石油销售业务从粗放走向精细，从外延发展到内涵发展，都要通过精细化管理这道“窄门”，不如此，企业发展质量和效益就不能保证，建设国际水准的销售企业的目标也将难以推进。全面推进精细化管理，是销售业务转变发展方式，增强核心竞争力新的支撑点。

那么，销售企业如何念好精细化管理这本经呢？

在今年5月召开的中国石油油品销售精细化管理推进会上，中国石油集团公司副总经理、党组成员、中国石油股份公司总裁周吉平提出，销售企业在已有基础上要不断推进国际水准销售企业建设，要以精细化管理为重要抓手，加快转变发展方式，不断提高销售质量和效益，做到“四个精细”。这“四个精细”是，精细研究市场，及时调整营销策略；精细零售管理，切实提高终端销售创效能力；精细投资和成本管理，严格控制非生产性支出；精细基础管理，不断提高管理效率和效益。

而在2010年底召开的中国石化油品销售板块的2010年度专业会议则确定，中国石化2011年销售企业工作主题为“拓市创效，固本强基，精心打造中国石化生命工程”。会议要求，油品销售企业继续围绕“两保三不降两提高”目标，以市场为导向，以效益为中心，以“比学赶帮超”为抓手，精心打造生命工程。2011年油品销售板块要重点抓好八个方面工作:一是抓调控促经营，量价兼顾主导市场；二是抓终端促销量，巩固扩大市场份额；三是抓区外促提升，努力扩大市场影响力；四是抓非油促成长，推进快速健康发展；五是抓网络促优化，夯实持续发展基础；六是抓基础促管理，为企业保驾护航；七是抓降本促效益，实施成本竞争战略；八是抓队伍促发展，营造和谐企业氛围。

尽管两个公司的具体表达和侧重点各有不同，但稍加分析就能看出一些共同点，那就是，一要开拓市场，二要创造效益，三要强化基础管理，四要降低成本。而这些目标的达成，靠的都是“精细化”！

在国内这个特定的市场和消费群体环境下，两大石油销售公司将如何各显神通？

中国石油:细微处见文章

基础管理重规范:重组改制之初，中国石油的加油站管理水平参差不齐。为提高管理水平，增强市场竞争力，中国石油瞄准国际先进、国内领先的加油站管理标准，结合自身实际，2001年正式颁布《加油站管理规范》，以后又陆续出台《加油站HSE手册》、《单站运作手册》、《便利店手册》、《加油站营销指南》和《加油站细节手册》等各种指导性文件。这些规范性文件，对加油站的硬件设施、操作细节、管理等制定了明晰而严格的标准，甚至连迎送顾客时微笑要“双唇间露出6颗到8颗牙齿”都做了明确要求，成为加油站管理的行为准则和工作指南，被业内称为“零售宪法”。从此，中国石油1.8万多座加油站都有了统一包装，统一服务，统一规范。

细分市场重效益:经过多年的市场开发，中国石油销售企业无论从网络建设还是销售规模上，已形成相当的市场规模。但与国内先进同行和国际一流公司相比，还有相当大的成长空间。这个空间，集中体现在销售质量和经济效益上。目前，中国石油的平均单站日销量、市场占有率与销售规模不匹配，还有许多低效加油站。中国石油销售企业以精细化为手段，不断优化产品结构，努力推进油品销售从规模到效益的转变，从数量到质量的转型。在这种精心运筹、细致管理下，中国石油销售业务的运行质量不断提高。批发零售比例由1999年的13.8%提高到2009年的70%，与此相伴的是一座座万吨站、星级站如雨后春笋般涌现。

仪器检查确保安全。王一//供图

中国石化加油站进行消防演习。史云平 东方IC /供图

成本管理见实效:成本控制水平高低体现企业竞争能力、抗风险能力和可持续发展能力的高低。注重细节，严把预算关，这是陕西销售控本降费的秘诀。他们把预算编制放在突出的位置，从加油站、油库开始，把上报的每笔预算都精确到元，开始在上报数字的同时要求列出开支原因及标准。不仅仅是看紧支出的大门，各企业也同样注重在生产经营中通过科学组织、技术创新等手段降低成本，挖掘潜力。针对加油站汽油大呼吸损耗平均在4%以上的情况，中油BP公司鼓励员工开展技术创新，研究出“软体防油品挥发装置”，并在5座加油站试装10套，平均损耗下降3%。单站每年可减少汽油损耗15000升，创效9万元以上。

中国石化:非油也念精细经

中国石化在油品营销上一直努力开拓，在市场上占据着相当的优势。近几年，其非油品业务也呈现快速发展势头，2009年在营“易捷”便利店1.2万座、知名品牌快餐和汽服店60座，实现非油品营业额30.1亿元。在这一新的效益增长点，中国石化也采用了精细化经营的手段，见到了不凡的成效。我们以中国石化广东石油清远分公司为例来说明。

清远分公司2008年5月第一家便利店开业，2009年1月，其非油品业务收入便达到111.3万元。短短半年多时间，公司非油品业务就经历了由粗放到精细管理的转变，非油品业务渐入佳境。我们来看看清远分公司非油品业务是怎么开展的。

清远分公司非油品业务组人员采用“六招”灵活促销:第一招是借鸡下蛋法。就是由经销商出资在加油站举办促销活动，同时促进加油站油品和非油品销售，收到良好效果。单春节期间，就为便利店带来了近6万元的营业额；第二招是双向联动法。他们选择部分加油站开展迎新春酬宾活动、加汽油送便利店商品活动和自助加油送便利店商品活动，开展联动促销。在带动汽油销售上升和自助加油率上升的同时，为便利店带来了15万元的营业额；第三招是巧设阵地法。公司选择部分加油站进行改建，使便利店成为进入卫生间的必经之地，并将方向指示牌设置在营业室门前的醒目位置，引导顾客进入便利店消费。龙塘片区顺安加油站完成改建后，便利店日销量从200多元上升到600多元；第四招是顺藤摸瓜法。公司开发集团用油客户，推销便利店商品，大幅提升便利店营业额。2009年1月份，公司开发了城北汽车站集团客户，其单位食堂一次性在便利店购买万余元大米和食用油；第五招是重点推介法。针对不同时期特点重点推销，夏季重点推销矿泉水和饮料，中秋节、春节重点推销节日食品和礼品。他们还针对不同客户群重点推销，对高端客户重点推销高档商品，对外地客户重点推销本地特产等；第六招是将闲置地块“点石成金”法。除开设便利店外，清远分公司出租了34个闲置地块，2009年1月份带来租金收入4.62万元。闲置场地外租既产生了经济效益，又与加油站功能适当匹配，还连带解决了周边环境保洁问题，收到了“点石成金”的效果。

精细无止境

应该说，无论是中石油还是中石化，销售业务的精细化管理水平都已经有了明显的提高。但是与国际先进水平相比，与精细化管理的目标要求相比，的确还存在一定的差距，比如:制度规范不尽完善，标准执行有待强化；与国际水准相适应的体制机制还有待完善；成本控制能力还有待提高；基础管理还存在薄弱环节，等等。

为此，中国石油将提高精细化管理水平作为“十二五”期间的重点工作之一，中国石化也一直不遗余力地推进精细化管理。在具体的操作层面，我们难以一一道尽，但有一点要说的是，推进精细化管理，必须加快培养全新的精细化管理意识，必须全面创新精细化管理模式，必须大力强化精细化管理的执行力度。在执行精细化管理的过程中，则要抓好以下三个重点环节:一是提高认识，转变观念，开展对标；二是领导重视，制定方案，全员参与；三是结合实际，真抓实干，讲求实效。

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，销售企业只有在每一个细节上做足工夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续发展。