取消“返工区”

杨钢

那年，克劳士比先生应一位著名企业家之邀，为他的企业做咨询。这位企业家说，自己忙得没有时间去赚钱，工厂总是不能按期完成生产计划，总是延期发货，客户对此怨声载道。为了赶工期，他不得不新招聘来400名工人加班加点地赶工，但是生产进度永远赶不上订单增加的速度。

于是，克劳士比先生去他的工厂进行了一次考察：那是一家现代化的大工厂，有七条装配线，每条装配线的尽头都设有检查站，问题出现，质检人员就会记录下来。而几乎每台机器都会在某个环节出现不同程度的问题。出现问题的产品被送到返工站，那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工。返工之后，产品就可以出厂，发给客户了。

在考察过程中，克劳士比先生一言未发。中午，企业家终于忍不住问克劳士比先生:“有什么办法可以把返工的次数减下来？”克劳士比先生笑道：“实际上，我给出的方法非常简单——取消返工区 你不妨试一下。”

“取消返工区？哦，不，先生，您是在开玩笑吧？这样的话，返工的产品在哪里重新修复加工？要知道返工的产品占了全部产品的30%！”

克劳士比先生告诉他，实际上只需要做一件事，就可以把所有的问题都解决，而且以后永远不会出现返工。

“这是不可能的！”企业家反驳道。

克劳士比先生没有说话，只是拿出纸笔，写下了这样的建议：

1.关闭返工站，让工人都回到各自的生产线当中去，做指导员和培训员；2.在生产线尽头摆上三张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张；3.将出现的缺陷按供应商的问题、生产过程中产生的问题以及设计的问题进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；4.将机器送回生产线修理；5.建立“零缺陷”的工作执行标准。

虽然心存疑惑，但是企业家还是照着克劳士比先生的建议进行了改进。结果，他发现了许多管理问题。比如，订购零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人形成了一切都需要返工的观念。

几星期之后，他们的生产进度发生了质的飞跃，无论订单如何增加，都能够按时甚至提前完成。不仅如此，他还在制造车间立了一个标志板，上面写着生产无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他自己都不相信。而且工厂还发现了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解决掉。

最让他兴奋和自豪的是，由于生产速度快，提供的产品质量稳定、性能可靠，很快便占据了本行业最大的市场份额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，最终选择了退出，这家企业也成为了所属行业中第一家打败日本企业的美国企业。

在克劳士比先生建议取消返工区时，几乎所有人都认为这是不可能的，因为在他们看来“第一次就做对”只是一个理想的状况。谁都不可能在第一次就制造出无缺陷的产品。

而事实证明，“第一次就做对”是如此地简单、容易。此后，这家企业先后兼并了七家工厂，这些工厂也都无一例外地做到了“第一次就做对”。即使是那些只有小学文化水平的工人，也照样做到了“没有返工区”，且每家工厂的利润都翻了10倍以上。

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