成本软实力:从利润“独秀”到价值“三足鼎立”

邓正红

从深层看，成本运作只有奉行企业的价值追求，在成本领域深入践行核心价值，才能持续推动成本创新，形成持续赢利的成本软实力。

企业软实力追求价值创新，以履行社会责任、遵守法律法规、遵循市场伦理为生存底线，以企业经济价值创新为主干，同时兼顾社会价值创新和环境价值创新，将产品成本与社会成本、环境成本融为一体，进而提升企业的综合价值，实现可持续的利润回报。

成本软实力的价值创新

社会价值创新和环境价值创新是成本软实力的新体现，也是推动成本创新的新动力。

成本的最终目的是通过创造价值而赢得利润，价值创造是通过一定的模式整合资源来实现的。资源整合说到底就是成本整合，有什么样的模式就有什么样的成本价值创造。一般商业模式尽管为客户创造价值，但其背后是一种利润驱动，充其量是追求企业经济价值最大化，很少考量社会价值和环境价值。这种模式运作刚性太强，柔性缺乏，较难转化为企业软实力。

实现企业经济价值最大化的三大常规途径，即资金成本最小化、现金流量最大化、持续发展能力最大化。

现在进入了商业模式竞争的时代，同样是创造商业模式，企业就应该用科学发展的思维创造一种利于企业更稳健、更经济、更清洁、可持续发展的核心价值模式。核心模式超越市场竞争，就是不管什么时候，企业都遵循规律运作，求得各相关利益者共识和支持，持续形成创造合力，整合资源，实现经济、社会、环境综合价值最大化。

一般商业模式都要随外部环境变化而变化，一旦融入了企业核心价值，利润模式就变成了企业坚定不移的核心价值模式，这是企业核心生存力决定的。核心生存力是企业软实力和硬实力的持续结合，用核心价值指导企业形成特有的资源整合模式，推动企业持续发展。

可持续发展是现代经济社会的一种新发展观。可持续发展的基本含义就是强调可持续发展是既要满足当代人需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展。这种新的发展观要求我们在经济发展过程中，注意资源的合理利用和环境的科学治理。它的根本目的就是在经济增长的同时，保护好资源和环境，实现经济、社会和环境的“三赢”。因此，在经济发展过程中注重经济效益的同时，必须要考虑社会效益和环境效益，三方面一起抓。

在成本中创造综合价值最大化，就是在注重经济效益的同时，也考虑社会效益和环境效益，只有实现三者的最大化，企业才有可能实现可持续发展。也就是说，成本综合价值核算的是社会总收益（社会总收益＝经济效益＋社会效益＋环境效益），偏重一种而忽视其他的效益都不能称之为是可持续发展的企业。

追求价值最大化的成本创造

成本创新只有与利益相关者价值融在一起，才能全面体现企业软实力。

企业发展从“以利润为中心”到“追求综合价值最大化”是一个质的飞跃，它标志着企业在更高层次上的一种新的价值取向。追求综合价值最大化，强调企业的成本投入不仅是为了利润产出，更重要的是成本价值创造，包括对顾客的价值、对社会的价值、对投资者的价值、对环境的价值、对员工的价值等等，在所有价值体现中，员工价值是最基本的，因为员工是企业价值创造的主体，企业对所有相关利益者的价值回报都必须由员工来承担和实施，没有员工参与和创造发挥，企业就难以达成价值目标。企业的价值只有和相关利益主体结合在一起，才能超越自我，长盛不衰，基业长青。

由追求综合价值而形成的成本运作模式，称为成本价值模式。成本价值模式的价值创造至少体现在四方面：

其一，客户价值。在以顾客为导向的经营观念下，企业直接价值与顾客个性需求紧紧相连，只有认可、接受了企业价值创造，企业综合价值才有稳固的根基。所以，企业价值的第一目标就是为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。

其二，投资者价值。投资者将资本交给企业，就是要获得资本的增值和理想的价值回报。企业运营好资本，为投资者提供持续、稳定、高水平的价值回报，既是对投资者的尊重，也是对投资者选择正确投资项目的高度认可。

其三，员工价值。员工在企业中有多种层次的需求，企业在满足员工基本生存和安全需求的同时，还要为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。员工与企业的心理契约，就是要让员工清晰地看到自己在职业生涯中的价值意义。

其四，社会价值。社会是企业生存和发展的土壤，企业生存的根基是否稳固，能否实现可持续发展，要看企业的公信度和对社会的作为。一个企业做到诚信经营，合法赢利，不断给社会回报，为社会发展作出积极贡献，这是企业最大的价值所在。

成本价值模式时刻关注创造新的附加值。首先是文化附加值。随着经济生活的提高，文化消费需求不断上升，人们不再满足于产品的使用，更多地追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受，这就是所谓的“体验消费”。其次是服务附加值。新的经营环境下，产品和服务相比，服务更为重要。第三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小，而主要的赢利点在于附件。

成本管理与企业战略紧密结合是成本价值模式的显著特征。企业有什么样的经营战略，就必须有与之相适应的成本价值战略，经营行动取决于成本管理，经营战略的实现最终落在成本决策上。在低成本的同质竞争战略下，企业成本价值运作的重点就是通过降低产品的生产成本，形成行业或产品的进入障碍，降低替代品的威胁，保持领先的竞争地位；在产品差别化的异质竞争战略下，成本价值运作的重点是通过注入创新思维，提高产品的附加价值，体现产品价值的差别化和个性化，甚至以高成本的代价换取对顾客的吸引力。

实施目标细分市场重点集中战略的企业，虽然能保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额，但因所关注的市场范围比较窄，企业的市场份额总体水平较低，因而企业战略得确定应当在成本、价值、收入、利润之间进行全面的权衡和取舍。以适应低成本竞争战略的成本价值决策必须满足两个要求：一方面要具有创造性和行业领先性；另一方面还必须具有可操作性，并且能得到企业上下的认可和支持，同时要对工作流程和成本结构进行逐步分析。

成本价值模式不是一次性的过程，而是一种全方位的、通过不断循环周转以促进持续改善的动态过程，它所追求的不只是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目的。成本价值模式的业绩评价，必须结合企业战略的实施，以既定的目标和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，及时提供反馈信息，以便对改善过程进行监控和对改善结果进行衡量，从而形成可持续的解决方案，并促进持续改善。