创建世界级企业文化

黄源

加拿大的庞巴迪公司成立于1942年，当时主要制造雪地车和类似设备。如今，该公司主要生产列车和飞机，是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商。在经济衰退期间，该公司的收入和股价仍然保持坚挺。

巴迪公司首席执行官兼总裁Pierre Beaudoin认为，公司的恢复力在很大程度上得益于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里，从担任庞巴迪宇航公司总裁开始，他领导了公司企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业，转变为一家重视客户需求、员工积极参与，以及持续改进的企业。

在庞巴迪公司的蒙特利尔总部，Beaudoin与麦肯锡多伦多分公司资深董事Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”，并论述了实现这些软目标的商业价值。

Bruce Simpson：你2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁，并很快开始推行变革。当时发生了什么事？

Pierre Beaudoin: 对我们来说，2001年是充满挑战的一年。显然，9•11事件对航空业是一种冲击。不过，就在同一年，我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番。此外，我们还收购了Evinrude和Johnson品牌，使其成为我们娱乐产品集团的一部分 。因此，我们在这一年进行了企业扩张，但与此同时，我们业务增长却开始放缓。其结果是，在庞巴迪的能力和结构上，许多问题开始暴露出来。

我们在1986年进入了航空制造业，并且快速成长，从每年生产大约12架飞机，增加到每年生产大约400架飞机，从该行业中一个无足轻重的小角色，发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展，我们组建了各种职能部门，导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期，这种组织结构运行得还不错。但是，我们却忽视了客户，忽视了提供一种良好的综合体验。

我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织，并有能衡量员工的各种评价指标。但是，当我们与自己的客户交谈时，他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓，并出现各种问题时，你将不得不去解决这些问题。

Bruce Simpson：是什么使您将重点放在企业文化上？

Pierre Beaudoin: 管理层的每个人都承认，我们的确出了问题，但他们都坚持认为，问题并没有出在自己的部门。因此，我的领导团队和我很快就意识到，如果我们只注重解决硬件方面的问题，或解决系统的问题，宇航分公司将很难实现转型，因为系统中的员工认为，他们自己正在做的工作运行良好。

我们对员工解释说， 只要飞机还在飞行，客户不会在乎视频设备是否出了故障。但是，如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事，我们谁又能告诉他，他错了呢？我们需要使员工明白，我们送上天去飞的是人，而不是飞机。

我们的员工还表示，他们很难支持公司的目标，因为他们不清楚，作为一个企业，我们真正看重的是什么。事实上，我们会询问自己的员工，他们认为，我们最看重什么目标，虽然我们有非常庞大的战略计划，但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说，要向同一个方向前进，就必须清楚你正在追求的目标，并让大家感到每一个人都与这个目标有关。

在管理层面上，也存在各种文化问题：这种文化是，回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定，因此，管理层会认为，自己的表现相当不错；我们会去一个关于领导力的论坛，花三天时间彼此标榜，为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题，其他人就会说，“是的，但你并没有正确认识这个问题；实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化，一种只会指责其他部门的文化，让企业缺乏团队精神。

Bruce Simpson：您是如何开始变革的？

Pierre Beaudoin: 通过询问我们的100名高级领导人，他们将如何处理这种情况——我们是谁，我们希望成为什么样的人？因为没有人愿意谈论自己，所以，我们确实不得不强迫自己照照镜子，并说，“如果我们要解决这家企业的问题，你必须认识到作为一个领导人，你有许多问题需要解决。”要求领导人敞开心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被视为总能做出正确决策、总能实现预期目标的人，你将更上一层楼。而现在，我们要求员工说，“是的，不过，我的一些领导技能是这家企业不能接受的，而这正是我需要集中精力加以改进的地方。”

我认为，我们的领导层最终会赞赏这种做法。不过，这种流程也很快会告诉我们，哪些人将继续为我们工作，哪些人将断定这里不适合他们。这种流程并不是针对个人的，但如果你想进行一次变革，你就需要与合适的人在一起工作。实际上，我们一些业绩非常不错的个人其行为方式并不恰当。而组织上对将这些人清除出去非常抵触。作为一个企业，我们不得不进行对话，其本质问题就是，没有这个人或那个人，我们能够生存吗？如果说某个人将一个30000人的大企业的存亡系于一身，这种说法肯定不正确。

Bruce Simpson：您能否再谈一下，您如何将软目标转化为硬指标，以及如何将高层次目标转化为对个人和整个部门都很重要的具体目标？

Pierre Beaudoin: 在第一次推行变革后，我们实施了一个体系——达到卓越体系——帮助员工从自己现在的出发点（无论其是高是低）开始进步，目标是成为一家全体员工充分参与的世界级企业的一部分。我们将这种水平称为“钻石级”，目前，作为一家企业，我们正在努力争取达到“黄金级”水平，它比“钻石级”整整要低两级。需要经过六年的艰难历程，才能实现这一目标。

把这些目标与每个人的日常工作联系起来至关重要。以“在你所做的每项工作中消除浪费”的目标为例。像这样一个简单的警句对于每个人都适用。如果你在工厂工作，你可能了解什么是浪费，为了实现这一目标，你知道自己应该怎么做。在办公室工作的员工同样可以做到这一点。他们采用的评价指标将会有所不同，因为关于“浪费”的概念各不相同，但是，在这两种工作环境中，这种概念都十分具体，并能与非常清晰的高层次目标联系起来。

第一步并不是努力找到确切的评价标准，这些标准将通向成为世界级企业的最终目标；它只是制定各种类型的目标。因为我们想要的结果是，如果你去一个有10名员工一起工作的办公室，你问大家，“你们的目标是什么？”而他们谈到的却是企业的大目标。然后你会问，“你们在日常工作中如何实现这一目标，用什么标准来衡量？”这并不那么容易，但最终，每个员工团队都可以找到自己部门的某种目标。

Bruce Simpson：现在回顾起来，这次转型有多成功？

Pierre Beaudoin: 我定义成功的方式是：我们拥有一个员工参与程度更高的企业组织。我们的财务业绩也很不错。我们正在经历一次在这个行业从未见过的经济风暴，但我们仍然不断取得很好的成效，并利用一支积极参与的员工队伍来不断满足客户期望。

不过，我最高兴的是，我们现在拥有一个希望更上一层楼的企业组织。这才是关键所在。我们总是说，为什么我们还没有实现自己的目标；我们正在前行的旅程中——我们离达到这些世界级标准还有多远？过去，我们习惯于为自己表现不够好找借口。如今，我们会说，“要采取哪些措施才能达到世界级水平？”这就是与过去的不同之处。

Bruce Simpson：庞巴迪宇航公司的转型在企业文化上创造的能力帮助你们捕捉到了一些新的机会，如C系列飞机，是这样吗？

Pierre Beaudoin: 是的，我认为，正是因为这次转型，我们今天才可能开发C系列飞机。人们说，在航空制造业，如果你要开发一种新飞机，你就必须在企业上下赌注。C系列飞机是一笔30亿美元的投资，我们有30亿美元的资产净值。这是实实在在的。

开发一架飞机必须通过大规模的团队协作才能完成。如果我去参加一个会议，得知出现了四个问题，就用自己的拳头使劲敲桌子，并说，“我再也不想听到什么问题了，你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。”那么，我以后再也不会听到出了什么问题。这就是为什么我们在研发飞机时使自己深陷困境的原因：问题暴露得太晚了。研发像飞机这样复杂的产品，每天都会遇到各种问题。为了解决这些问题，研发团队必须一起工作，共同面对问题、解决问题，使我们的工程师能够毫无思想负担地把问题摆到桌面上，从而使我们能为他们提供各种手段，去解决问题。

此外，这种转型的部分目的是重新获得供应商对我们的信任，在我们高速增长的时期，他们有时会感到自己亏了。C系列飞机就是一个很好的例子，表明我们如何才能使自己的供应商参与到项目中来，使他们积极投资，并且相信，我们将向他们提供发展所需要的信息和指导。因此，当我们遇到一些障碍时，必须加倍努力工作，共同克服困难。