酷6裁员,“包袱”越减越重

史为建

从实践来看，改革离不开人，有人的地方就需要讲究技巧。在中国，关系中渗透感情，感情交织成关系，如果不讲技巧地去一味变革，必将对变革方造成伤害。近日炒得沸沸扬扬的酷6裁员事件，就是最好的例子。

在企业发展过程中，始终需要精名能干、思维敏捷、富有实践经验的一流人才，但若这些人执意留住昨天，就注定不可能创造未来。任何事情都是相对的，在不同的组织内，人才所显现出来的意见也会有所不同，即境变人变、时变人亦变。所以，一个组织若只想昨天，势必会阻碍其发展。只有向前看，组织才有可能获得新鲜的营养，也才不至于停滞不前，改革是这个时代的趋势，谁都阻止不了。

彼得•德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中明确指出：21世纪，变革将成为司空见惯的事情，管理层面临的主要挑战是让组织成为变革的引导者。而放弃昨天是第一个基本原则，也是变革的基础，如果不能放弃昨天，创造未来将是一句空话。继而他提出，放弃昨天，首先要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源的投资方向，留住昨天是非常困难和浪费时间的，即使企业投入大量优质资源和人才，也未必能见成效。

基于此，盛大对酷6进行改革，这是盛大自己的事情，笔者无意指责，盛大与酷6的联姻是对是错，只有时间才能给出答案。

陈天桥是个名人，游戏、电子书领域都留下了他耀眼的标签。那么，陈天桥究竟是干什么的？是搞游戏的。关于盛大游戏的负面新闻不多，除了前盛大CEO唐骏学历门将盛大牵涉进去外，也就近来的“暴利裁员”最为惹眼了。

对这一事件，酷6高层回应说，盛大自收购酷6后，一直往里注入资金，但却难以挽回亏损严重的局面，所以才不得不裁员，决意裁掉20%的销售人员。从20%及N+1等直观数字来看，这与中华人民共和国劳动合同法内的数字是吻合的，但被裁员工不买账，高举“要工作要尊严”的旗号，抗议酷6“暴利裁员”之举。据新闻媒体报道，在裁员信息公布前夜，被裁员工的邮箱已经“被封”，第二天上午，盛大新任酷6主管——这次裁员工作的HR飞到上海，向员工口头宣布了裁员计划。

被裁员工不服，甚至连主管销售的原副总裁也表示不满，振臂高呼，维权战序幕就此拉开了。正是由于他参与其中，仅一天就被免去副总裁职务，与其同时，还有另一名原酷6副总裁被免去职务。此事一经媒体曝光，酷6上海被裁员工就得到酷6华北销售人员声援。酷6员工是有意集体与盛大为敌吗？还是被逼无奈揭竿而起？抑或是对酷6没有了感情？盛大决策层又为何要如此？难道仅仅是亏损这么简单？在决定裁员时盛大的HR给出了什么专业建议？为什么封了邮件ID？为什么只用口头传达的方式？这一系列问题，都让这次裁员显得迷雾重重。

GOOGLE中国、百思买上海撤出中国时，也曾裁撤过员工，对于此，中国员工大多是理解的，并且表示如果还有机会，一定会优先选择GOOGLE、百思买。与盛大的裁员风波相比，GOOGLE、百思买显然要高明不止一筹。很多人反驳说它们是外企，笔者认为这不是理由。外企能做到的，中国本土企业就做不到吗？假如中国本土企业到国外投资成了外企，面对本地员工又会是怎样一番景象呢？事实证明，中国本土企业到了外国就考虑得很细，如当年TCL收购法国汤姆逊时，因支付法国员工不少法郎而元气大伤，当然还有其它经营方面的原因。TCL宁愿亏损也要掏出真金白银补偿员工，为的是什么？毫无疑问，当然是TCL的自身发展，就这一点来说，李冬生着实令人佩服。

GOOGLE中国向被裁员工提出并采用了“N+6”、“N+5”|“N+2”、“N+1”补偿方案，以员工的资历为标准进行赔付，没有员工表示不满；百思买向被裁员工提出并采用N+1+4的补偿方案，也没有员工说过不同意。N+1仅是法律规定的底线，你若如此做了，从法律角度上看是合法的，而从情方面上讲则不合情，从理方面说就更不合理了。在中国办企业，讲的是关系，中国的词汇大典里的“关系”与西方的“RELATIONSHIP”有所不同，中国的关系夹杂了感情因素，而且很浓。

据腾讯科技报道，5月19日消息，酷6就“裁员”事件紧急召开媒体见面会，酷6人力资源负责人宣称，“明天（20日）是最后期限，如果不同意，公司会单方面解除合同，给员工补偿一个月工资，将其辞退。如果因员工不执行决定而影响到公司工作进展，公司将提起法律诉讼。”不难听出，这有一种店大欺客的感觉。目前，与员工协商的途径有很多，如果什么都用法律条款解决，就不需要HR了。而且，企业裁员与企业的业务战略有很大关系，作为HR，这是必须要了解的，不然很难对症下药。

人才对企业的发展至关重要，没有了人才何来效益，对于收购、兼并企业来讲，人才管理更是不能偏了方向。为了业务的进一步拓展，不少企业都在进行着收购与兼并（Acquisition&Merger;）的行为，在这一过程中，改变物质资产简便易行，而要改革企业的人力资源，就没有那么简单容易了。由于两家企业产业背景、产品特点、企业文化等均有所差异，对员工将是一种新的挑战。不少技术骨干和核心管理人员会因不适应新的管理制度而被迫离职，这自然不是收购者所希望见到的。作为收购方或兼并方，如何做才能留住人才呢？这个问题值得深思。

制定人力资源战略，进行裁员心理培训。企业收购与兼并后，由于企业的战略重新定位和企业文化的冲突，都将导致裁员行为的发生。我们首先要明确裁员的对象，一般是那些工作表现平平和所持价值观与企业文化矛盾的员工，他们留下将对企业中其他员工形成一种负面影响，这时需要制定培训计划，解决因裁员行为可能对企业带来的负面影响，让被裁的员工感到裁员不再是无情的抛弃。反之，无情快速地甩开企业所谓的“包袱”，企业也将会付出沉重的代价，等到政府出面一切为时已晚，因此，人力资源战略要走在前面。

采取逐步渗透战略，进行企业文化传播。其实，并购与被并购的企业间需要沟通，尤其是关于企业文化方面，可以让被收购与兼并的企业员工到收购方企业去体验新的文化方式，让企业文化逐渐渗透，让他们讲述两方面文化的差异并加以传播；此外，要认真分析，找出文化的差距和相同处，再委派自己企业的优秀员工以培训老师的身份到目标企业进行讲授，与听课员工互动，起到吸引人才从而保留人才的作用。

从实践来看，改革离不开人，有人的地方就需要讲究技巧，在中国，关系中渗透感情，感情交织成关系，若不讲技巧地去一味变革，必将对变革方造成伤害。