试述“三融入”在企业文化融合中的作用

余 霞，徐 强，张开琳，李 杨

(1.重庆市电力公司电力科学研究院，重庆401123;2.重庆市电力公司市区供电局，重庆400050)

在国家电网公司“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”(简称“五大”)体系建设改革试点中，重庆市电力公司电力科学研究院(简称“电科院”)按照“五个”中心职能和技术支撑作用的要求，进行了机构调整，组聘划转公司系统15个不同单位的人员共222人，占全部员工的47.95%，涉及调整岗位人员达210人。由于传统的组织架构和生产方式发生重大改变，人员跨单位、跨岗位流动，办公地点分散，引发了思想意识、工作习惯和文化认同的迁改和碰撞。

电科院对通过思想融入、制度融入、行为融入的“三融入”来推进文化融合的创新实践之路进行了探索。将文化内化于心、固化于制、外化于行，建立与之相适应的思想文化体系、制度标准体系和行为规范体系，实现文化与管理的和谐统一(参见图1)，促进“五大”体系建设由“形”似到“神”似。

图1 “三融入”企业文化构建体系

1 思想融合，着力内化于心

思想是行动的先导。没有思想上的高度认同，就不会有行动上的自主自觉。促进思想融合，首先要构筑企业共有的“精神家园”。毛泽东同志说过:“善于把党的政策变为群众的行动，善于使我们的每一个运动，每一个斗争，不但领导干部懂得，而且广大的群众都能懂得，都能掌握。”我们在“五大”体系机构变革中，以统一的企业文化实践为支撑，引导员工把企业的发展目标作为自己与企业共同发展的内在需求和必然选择，看成是全体员工自己的事，进一步入脑入心，增强组织认同感。

尤其在企业组织架构发生变革的初期，人员会有不同程度的流动，有流出的员工，也有流入的员工，还有业务范围发生变动的员工。这时员工的思想转换往往跟不上变革的需求，固有的思维模式和工作习惯必将形成一种潜在的阻力。党委要利用“先锋党支部”创建活动平台，制作“创先争优”示范展板，将党员的工作、学习情况每月公示、定期评比，发扬党员吃苦在前、冲锋在前的作风，把党支部建设成为“组织健全、工作扎实、业绩突出”的战斗堡垒，为企业变革提供强有力的组织和思想保证。工会和团委要及时开展亲情化安全教育、新业务劳动竞赛、职工才艺展示系列文体活动等，充分发挥群团组织的桥梁和纽带作用，在活动中凝聚团队意识，形成共同的价值取向，消除文化差异。

开展形势任务和理想信念教育是促进员工思想变革的重要举措。利用各种渠道，宣传形势、宣讲政策、宣贯任务，能够使员工正确认识变革的必要性、紧迫性，增强使命感、责任感和认同感。领导干部通过宣讲一堂党课、主持一次专题座谈会、走访一个部门、召开一次变革风险专题安全会、与中干进行一次专题谈话等活动，及时传达上级精神和工作动态。中层干部通过进行一次专题演讲、撰写一篇调研文章、组织一次部门或专业专题培训、与班组人员进行一次专题谈话等活动，互相交流思想、分析形势，鼓励员工对照要求，分析查找自身短板，主动适应变革需要。通过发放问卷调查、“一对一”帮扶、开展心理健康知识讲座、党委委员对口参与支部民主评议专题组织生活会等方式，开展针对性的思想政治工作，理顺情绪，减少人员流动过程中产生的思想隔阂，强化员工的归属感。在当今的网络时代，建立企业负责人信箱、工会主席信箱也是一个很好的交流沟通渠道，能够对职工释疑解惑，化解矛盾，把问题消灭在萌芽状态。

2 制度融合，着力固化于制

制度是执行的保障。企业变革发展，必然产生新业务，需要优化业务流程。只有在运转过程中完善制度体系，固化流程和标准，才能确保各项工作开展到位。

随着市场经济体制的日趋完善，国有企业的管理流程更加精细化，与之配套的管理制度也更加精细化。管理制度是对各项业务流程的规范，是管理者和员工需要共同遵守的约定准则，是员工工作责任的界定，是管理者评定员工工作成效的依据。在企业变革过程中，大家对新业务的理解各不相同，如果没有“行治修制，先民服也”，那么很多工作的开展就会受员工惯性思维和工作习惯的限制。电科院在“五大”体系试运行以后，以建立业务流程为导向的扁平化、专业化管理模式为抓手，积极开展工作流程标准化建设。理清了综合业务和专业业务管理两条主线，建立“五大”专业和专业业务两级矩阵式支撑模式(见图2)，着力解决纵向贯通与横向协同之间的有效协调问题，促进新增业务按轻重缓急高效运转。并且，及时根据业务的开展情况，梳理工作、管理、技术标准，员工参与各种标准的编写、参与标准的学习培训，用标准化制度规范作业流程。在实践中还不断对各类标准进行修订完善，从而增强了各类标准的针对性和实用性，为企业业务运作构建了良好秩序。

正如联想控股有限公司董事长柳传志所言:“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事;流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议;没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”可见，制度是企业文化中不可或缺的一个部分，丰富了文化的内涵，制度的不断完善为文化注入了生命力。没有一套切实可行的流程制度，企业是不可能做大做强的。只有将员工业务流程和约定准则固化到制度中，才能达到企业管理的目标。

图2 “五大”体系建设中的矩阵式支撑体系图

3 行为融合，着力外化于行

企业的变革不仅是组织架构、工作流程等有形内容的变化，还包括企业文化无形资产的整合变化。人是企业文化的载体，人的行为是企业统一意志的外显活动。只有以规范员工行为准则，纠正传统陋习、消除习惯差异、提升能力素质，才能促进外化于行的行为融合，实现知行合一。

要充分发挥目前比较理性的员工业绩评价体系——全员绩效管理体系的作用，做到用制度管人、用流程管事，使员工在岗位上可以各尽其责。需要根据企业的机构设置和工作流程，将工作任务与企业任务相结合，梳理全部业务的KPI关键指标，再分解到个人，把员工的职业生涯设计与企业发展目标融为一体，如图3所示。目标明确，责任到人，层层明确工作要求，层层传递工作压力，层层落实工作任务，层层实现工作目标。量化绩效指标，能以企业发展带动员工发展、以员工进步推动企业进步、实现企业与员工的和谐双赢。

图3 电科院全员绩效管理原理图

要以典型引领示范，使员工耳濡目染，学有榜样，营造奋力争先、和衷共济的良好氛围。在企业中设立“党员责任区”和“党员示范岗”，表彰一批又一批“舍小家、顾大家”的先进集体和优秀个人，通过以制作先进人物事迹书册、“突击手”画册等，发挥先进的示范引领作用;以建立“内部导师帮带机制”，加快提升新进人员、转岗人员业务能力;以外聘专家指导、外出学习等差异化培训方式，深化岗位承接能力;以推行员工业务技能全方位提升计划，培养专家型和复合型人才。培养工作点面结合，重点培养，人人参与，管理到位。这样，既搭建了攻关团队的平台，又强化了横向协同。着力文化内化于心，外化于形，营造人人心中有“学技术时尚、有技术光荣、传技术可敬”的良好氛围，就能按照规范开展工作，提升个人创新能力，提高整体的效率效益，将文化转化成生产力。

一个企业的运作，有许多的流程来支撑，有许多的制度来规范，而这些流程、制度只有真正为员工所接受、执行，才能成为企业发展的动力。特别是在企业发生变革的时候，深化思想融入、制度融入、行为融入的“三融入”文化大融合，把广大职工群众的思想和行动统一到企业的发展目标上来，充分发挥文化融合在企业组织架构变革中的凝聚和推动的作用，必将砺炼出企业共有的精神、品质和意志，营造上下同欲、戮力同心的和谐环境，实现企业的跨越式发展。

［1］贾强.如何建设企业文化［M］.沈阳:沈阳出版社.2002.

［2］吴志军.浅谈企业文化在企业架构中的作用［J］.黑龙江科技信息，2011，(9).

［3］余红柳，王刚.试论战略管理中的企业文化［J］.经济研究导刊，2011，(15).

［4］赵传孔，孙录宝.企业文化融合浅析［J］.中国城市经济，2010，(6).