上任前我要学一段拉丁舞

朱仁韦

从上世纪70年代负笈美国，到事业小有成就后毅然回到台湾发展；以一个商业管理出身的职业经理人，转入以严苛专业背景要求著称的制药行业，用5年时间开创雅培国际营养部，将其打造成多元业务的重要支柱，陈芳田在雅培公司的22年职业生涯，可谓一条罕见的漂亮上行曲线。

时至今日，陈芳田依旧清晰记得当年接管雅培拉丁美洲业务时，到达当地后自己提出的第一个请求：请帮忙找个人来，用最短时间教会他至少一段拉丁舞——因为第二天就是当地公司举办的接风晚宴，作为来自美国总部的“空降”高层，又是亚裔，想要和本地员工有共同语言，还有什么比跳一曲优雅的拉丁舞，更能言简意赅地表明自己谦逊聆听的心态？

对于跨国企业内不同文化背景的人如何共事这个敏感话题，实在想不出还有谁能比陈芳田更有资格来谈论——在今年1月正式荣休之前，陈芳田是雅培成立118年来的首位亚裔高阶主管，同时是公司20多位企业最高决策群（corporate officer）中唯一的华裔人士。

从上世纪70年代负笈美国，到事业小有成就后毅然回到台湾发展；以一个商业管理出身的职业经理人，转入以严苛专业背景要求著称的制药行业，用5年时间开创雅培国际营养部，将其打造成多元业务的重要支柱，陈芳田在雅培公司的22年职业生涯，可谓一条罕见的漂亮上行曲线。罕见，是因为在一家深厚美国背景的“百年老店”中，陈芳田是获得地位最高的亚裔人士，在500强企业中，拥有同样资历的华人，屈指可数。漂亮，是因为在他1988年加入雅培，担任台湾雅培总经理时，台湾雅培仅是一家年营业额约500万元新台币、50多位员工的小公司；当雅培总部于1998年拔擢陈芳田出任雅培亚太非副总裁（掌管日本以外亚洲地区市场与非洲）的时候，台湾雅培年营收已经达到新台币1亿元。在负责中国大陆市场后，他只用了短短两年时间，就将雅培奶粉在大陆的营业额从零攀升到100万美元。在他今年荣休时，他创建领导的国际营养品事业部管理着美国以外的全球营养品市场，旗下有6000多名员工，手握30多亿美元年营业额，占雅培全年营收的8％。

在今天的中国内地，跨国企业正吸引着越来越多的本地精英加入，中国员工如何在一个拥有绝然不同文化的企业中，寻找到适合自己发展的职业通道？职场新人是否适合去跨國大企业工作？身为500强企业内的华裔高层，管理一家跨国企业，你感觉自己面临的最大难题是什么？

笔者：对跨国企业内中方员工的职业发展，有怎样的好建议？

陈芳田：听说内地有本《杜拉拉升职记》的书很红。不知道职业发展，在内地会变成为一个热门话题。不过身为一个过来人，我可以了解它受重视的原因。

中国市场已经成为跨国企业争夺之地，竞争剧烈，员工雇用成本年年提高，但劳工市场仍供不应求，很多职工为了工资稍微高一点就换工作，这对企业经营成本和效益的影响巨大，所以有越来越多企业现在开始在员工“职业发展“上用心做，希望员工在工作的内容、责任、知识水平，当然还包括薪资，能不断地更新及提升。坦白讲，这是企业责任，也是跨国企业的专长和竞争优势。以雅培为例，我们在几年来，积极训练员工，有几位具高潜力的中层领导，雅培将他们送到美国培训；我们也在国外开展留学生培训，希望以后能送回中国大陆服务，运用这样的交流，企业组织结构在中长期肯定会得到提升。

笔者：职场新人是否适合去跨国大企业工作？为什么？

陈芳田：我有很多企业家好友，希望我能帮助安排他们的小孩到雅培或其他跨国企业工作。这样做的最大诱因，是希望小孩有机会去学习国际性公司的制度和作业方式，他们希望以后可以将这些经验应用到自己的公司。除此之外，跨国企业在员工培训和升迁方面颇具制度。只要表现好，又有潜力，几乎可以确信能在跨国企业发展。

笔者：身为500强企业内的华裔高层，管理一家跨国企业，您感觉自己面临的最大难题是什么？

陈芳田：依次是：上下层的沟通、不同文化的融合，团队的培养。

在我早期参与国际业务时，初到一个国家，当地的干部总要提醒我：他们的市场是独特的，所以我应该对他们另眼看待。为了能够取得大家的认同和投入，我慢慢学会虚心地聆听，很快我就发现，虽然在具体的执行方法上，不同文化背景的人会有差异，但基本的策略，却是一脉相通的。

了解了这样的现象之后，我就选择几位资深主管成立工作小组，共同制定策略，每位小组成员取得共识，将此策略定为国际策略。同时也发展出几个执行的模式，提供给多个国家选择思考。这种“大处着眼，小事着手”的模式，使得不同文化背景的一群人既能很快达成基本的整体共识，同时又充分尊重彼此市场和文化的差异。

笔者：您在雅培工作那么多年，最引以为傲的决策是什么？

陈芳田：雅培全球的业绩大约为310亿美元，是一个庞大的企业，任何一个大型企业，最大的缺陷就是决策的过程十分缓慢，每一个被牵扯的部门，都以自已的角度来剖析个案。用心很好，但是步调缓慢，碰到意见冲突时，议而不决是常态。

在1995年担任大中国地区总监时，拓展大陆市场可谓箭在弦上。当时，雅培进入中国大陆已经落后在人家后面，再加上决策层对中国大陆市场的一知半解，更是拖缓了我们的步伐。

在进入中国大陆后，最初三四个月的经历令我倍感挫折。我觉得再这样下去不是办法。于是我和我的老板商定，将中国大陆的决策流程缩短到两个点：他负责美国总部，我负责当地，很多决策，由我们两个人直接拍板。老板负责和总部各部门协调周旋，我负责将地区的业绩目标、资源调配全部搞定，最后由我们两人联合向总裁直接提出中国大陆业务发展的五年计划。这中间包括销售预估、人员配置、盈亏分析以及资金需求。在得到批准后就全力执行，整个公司从上到下都聚焦在执行这一点上，目标非常一致，节奏也加快很多！组织的士气不断提升，大陆地区业务的拓展，也就势如破竹！

我感到高兴，当初的这一权宜之计此后被固定下来：在公司长期营运计划确定以后，我们每年只是从运作的角度予以微调，确认每一年的目标，但是决策的过程就由此精简很多！而且，雅培还将这一模式应用到每一个新兴市场的扩展计划制定和实施中。它对雅培决策的效率提高，可谓影响深远！

笔者：您的职业生涯如今已画上一个暂停符号，可以告诉我们您职业生涯中，曾经遭遇哪些决定命运的的关键转折点？

陈芳田：我在美国修完企业管理硕士学位后，人生的第一份工是在一家美国纸品公司（MEQD）服务，我当时的岗位是在国际部负责外销拓展，主要面向亚太地区。

由于我父亲的事业是以经营玻璃、纸张的进口，包装加工起家的，所以进入这样的行业，对我来讲是驾轻就熟。在MEQD服务的3年中，我的足迹遍布亚洲及大洋洲，26岁的人能有那样的机会和跨国企业洽谈合作，对我这初生牛犊来讲是一个非常好的历练！

在MEQD工作３年之后，我开始问自已：在我的事业发展中，我到底追求什么理想？我职业生涯的规划到底是什么？周游四海列国固然是一个不错的经验。但从大背景来看，纸品行业的限制瓶颈很多，事业发展的空间也十分有限，继续留下去，无法实现真正在跨国企业发展的理想。于是，我决定在其他行业寻求一些发展机会。

很凑巧，当时有家美国著名的药厂正在寻找一个可以去台湾工作的行销主管，我对这个机会的第一反应是喜忧参半：喜的是这家制药公司是一家高度国际化的公司，忧的是，我对药这一行完全生疏。

在当时的这种情形下，我和新婚３年的太太经过认真考虑达成共识，毅然决定接受这份挑战，打包回台创业。这个决定是我个人职业生涯的关键转折点，我现在还能说出转行的理由有：

1、转到新公司后，我能直接参与各项决策并且负责执行，成败死活，都是自己负责到底。这种挑战，不是每个年轻的公司人都能遇上的！也是最有成就感的部分！

2、在制药行业工作的，大多数有医学专业背景。我这个企管出身的人，在同行眼中可谓是”学而无术”。但直觉告诉我，如果我能将科学企业化、人性化，那科学的效益和功能应该会加倍发挥，这种人才，在３０多年前，老实说不容易找到！

我个人职业生涯的第二个关键转折点，是参与雅培药厂进入中国大陆的业务拓展。

我一向看好大陆，它的地理人文、朝气和商机，孕育着巨大的商机。在我心中，一个企业经理人应该参与中国市场，亲身经历这个国家的蓬勃和朝气，感受拓展的艰辛和成就感，更不用说拨开中国神秘的面纱，身临其境，其乐无穷！

在1993年年底，雅培药厂的一群高级干部来台湾地区做业务视察，我用30分钟将“大中国区”的观念介绍给他们，同时我自荐要求参与中国大陆地区市场的拓展，6个月后，总公司通知我走马上任，这次任命，为我的职业生涯创造了另一个新的挑战！

在1996年，我被任命为大中国区地区总监，我们招聘了一批非常能干的中坚干部，再加上总公司的支持，我们将中国区的总部从香港搬到上海。雅培在上海浦东成立了合资企业，生产和销售雅培药品，我们也开始建立销售团队，推广雅培的婴幼儿营养品……雅培在中国大陆的发展走上“快车道”。在中国大陆的成功，使得我们对于新兴国家的市场开发积累了许多心得和经验，这些经验也成为我日后担任雅培营养品国际部总裁、开拓其他新兴市场，有着十分有效的借鉴！