连锁超市挺进高端

王清

连锁超市频繁试水高端品牌。尽管要实现相应的高毛利尚需时日，但差异化经营对突出品牌效应和提高市场占有率都将发挥作用。而欧美的经验证明，自有品牌将成为获得高毛利的竞争王牌。

2010年，华润创业（00291.HK）旗下高端超市 Olè在上海、宁波和杭州三地新开三家门店。同时，Olè的副牌BLT面市，一年之内在香港、北京、上海和深圳开出了四家门店。2011年的首月，又有一家BLT和一家Olè分别在上海和重庆两地开张。自2004年12月Olè深圳万象城店开业，其已经在北京和深圳等地拥有13家超市。东南亚水果、比利时巧克力、意大利火腿奶酪、日本点心、法国葡萄酒，再加上顶级酒窖、有机食品中心、有机天然护理中心和概念厨房的设置，不管是商品的标价、服务的人群还是出现的商圈，都鲜明的贴上了“高端”的标签。

挺进高端的连锁超市不仅仅是华润一家。最近两年，北京的华联综超（600361.SH）、首家进驻内地市场的外资零售商百佳以及属于正大集团的卜蜂莲花都相继推出了各自的高端超市品牌，而原本就定位在中高端的日本永旺旗下的吉之岛超市（Jusco）也加快了开店的步伐，并且以北京、上海、广州、深圳等一线城市为中心，呈现向武汉、重庆和杭州等全国范围扩散的明显势头（附表）。2010年5月，专走高端路线的香港City Super超市也把内地第一家门店开进了上海国金中心。

连锁超市频繁试水高端路线，既是国内消费升级的刺激，也是传统超市零售利润摊薄下的必然选择。然而，由于国内缺乏成熟的市场环境支撑与成功的模式可以参照，绝大多数连锁超市的高端品牌尚未开始体验高毛利的“甜头”，处于摸索和占据先发优势的初级阶段。不过，欧美连锁超市的经验证明了，另辟高端“蓝海”的战略对日后提高市场占有率同样效果卓著。而在追求高毛利的征途中，原来作为低价“杀手”的自有品牌也将成为高端超市差异化经营的关键，在突出品牌效应并获得顾客忠诚度方面发挥重要作用。

细分需求下的

升级必然

自2004年底中国零售业市场全面开放，外资零售企业大量涌入，与本土企业直接交锋，收购整合事件频传，传统超市业态的竞争愈演愈烈。欧美等成熟市场零售业集中度超过80%，而中国仅为20%左右。金融危机以来，欧美成熟市场消费规模收缩，中国更是成为外资零售商的重点战场。比家乐福晚到中国近10年的英国连锁超市Tesco，通过收购乐购进入中国市场，并且从2009年开始明显加大了开店力度，2010年对华投资占到了海外资本总支出的1/4。据中国连锁经营协会公布的统计数据显示，当前传统超市业态在主要一线城市已经相对饱和，一方面大卖场的同质化竞争导致利润率逐步走低，另一方面，简单的大卖场一站式消费已经不能完全满足多元化的消费需求。

在这一背景下，店态的增加和业态的细分成为连锁超市经营商的必然选择，百佳在内地拥有6种不同定位的店铺：购物广场、超级广场、生鲜超级市场、都会店、国际店以及高端品牌TASTE。华润万家旗下的“中艺”与“华润堂”，则将超市业态从之前的生鲜食品、日用百货向工艺品、健康产品延伸。

种种迹象显示，以消费者不同需求为基础的差异化经营将成为未来中国超市连锁在竞争中制胜的关键所在，“鲜生”夺人的永辉超市的上市就是最佳例证（详见本刊2011月2月号《永辉“鲜生”夺人 差异化竞争跨栏跑》）。2010年1月初出台的《零售业态分类》国家标准修订征求意见稿则为业态细分提供了政策基础。尽管从大类上来看，此次修订零售业态由原来的十八大类缩减为十六大类，但其中最大的亮点就是对超市业态进行了细分。

传统超市业态竞争加剧，细分需求旺盛，再加上国内消费市场的不断升级以及生活水平的提高，连锁超市推出高端品牌似乎是水到渠成的选择。作为传统超市的补充，高端品牌并不会和自身的大卖场形成直接竞争。对各家超市运营商而言，尽管走高端路线的终极目标是提高盈利水平，但在培养市场和客户的过程中也能率先抢占这一利基市场，并通过自身的错位经营有效提升超市品牌整体的市场占有率。

高毛利:在路上

高端超市主要针对的是对价格不敏感、但对品质要求高的本土高端消费人群和居住在本土的外籍人士，因此多选址在跨国公司写字楼、五星级酒店和高档购物中心云集的商务区或商业区。与传统超市强调“走量”来获得收入、通过收取“通道费”盈利的方式不同，高端超市侧重于依靠商品本身的高附加值来获利。因此，商品结构的不同是高端超市与传统超市最大的区别。以Olè为例，按照官网的介绍，近2万种商品中，进口商品的比例约占70%，而绝大多数高端超市所经营的进口商品比例也多在五成左右。另外还有葡萄酒品鉴、烹饪课堂和护肤体验等个性营销方式搭配这些高价的商品，Olè亮相杭州前两周，就举行了一场欧式餐会风格的客户体验活动。

英国连锁超市Waitrose的经验证明，这种错位经营的定位对“杀出重围”、提升市场占有率能起到十分明显的作用。英国超市连锁的集中度非常高，以Tesco为首的四大超市占据着约七成的市场份额。与四大超市连锁相比，Waitrose虽然单店规模较小，但基本都开在收入较高人群集中的社区中，以相对较高的定位赢得了自己的生存空间。2009年，Waitrose是英国市场上增长速度最快的超市，经营利润的增幅高达26.8%。截止2010年6月底，其在英国共有228家门店，并以4.3%的市场份额位居全英第六位。

除此以外，超市连锁扎堆高端品牌，觊觎的还是高附加值商品所能带来的高毛利，以此来提升整体盈利能力。来自瑞银的超市行业报告指出，传统超市业态的平均毛利率在12%左右。国联证券研究所商业零售小组对华联综超进行的调研则显示，主力业态大卖场，平均毛利率为10-11%；一般搭载在百货店中、比精品超市稍低一个档次的超市，平均毛利率15-16%；而针对高端人群的BHG，平均毛利率则可达到28-30%。行业内人士普遍认为，高端超市的毛利率水平可以达到传统超市的两倍左右，而作为高端超市最大卖点的进口食品及高品质生鲜类商品，更是周转快、利润高。

然而，现实情况是，尽管中国的消费市场已经初步具备高端超市生存的土壤，但绝大多数初生的高端品牌都面临着高成本的压力，而培养长期核心客户群更是一项任重而道远的任务。Olè深圳万象城店开店之初曾进行过多次产品结构调整，如降低部分进口货品的比例等。东莞和北京的三家Olè超市也都先后由于选址不当、业绩欠佳等原因由高端“降级”为普通。

黄金地段的高额租金已经占去了前期开店成本的很大一块，高品质的配套服务也让经营成本相应增加。此外，高端超市多以中小型为主，营业面积不大，且门店数量有限，较难依靠规模优势实现渠道优化。且占比颇高的进口商品无法采用传统超市普遍的联营模式，多以自营为主，超市本身必须承担购、销、存各个环节的经营风险，因此高毛利对绝大多数高端超市而言还停留在理论层面。

另一个不得不关注的问题是，打高端牌本是以差异化避开传统超市业态的激烈竞争，但眼下高端超市却均以进口食品为主打，按此态势发展极易陷入又一个同质化竞争的怪圈。现阶段，连锁超市纷纷挺进高端品牌，还处于粗放扩张以在利基市场中占据有利位置的初级阶段。欧美的高端超市通常以有机、健康和安全为核心理念，具备足够的特色与传统超市和其他高端超市品牌相区别，品牌效应突出。显然，中国高端超市未来的发展除了依靠整体消费环境的提升，更有赖于运营商进一步调整商品比例，增加本土商品配比，强调商品的多品种和多层次，实现真正意义上的差异化经营。

自有品牌:

从低价“杀手”到竞争王牌

高端超市处于摸索期，除了商品结构上的调整、服务上的提升之外，自有品牌建设或可成为其获取高毛利的“杀手锏”之一。超市自有品牌（Private Label/Brand）商品由供应商加工生产，以超市名称直接命名或另选商标。由于实现了厂家到终端的直接对接，又省去了推广等费用，自有品牌商品通常要比同类的品牌商品便宜10-30%，而利润则要高出10-20%，低价成了自有品牌最大的优势。再加上自有品牌只在自有门店销售，因此有利于超市突出品牌效应、培养顾客忠诚度。

正是基于这些优势，国际上大型超市发展自有品牌早已是惯例。美国自有品牌制造协会的资料显示，自有品牌商品占超市销售额的比重，在美国为40%、英国32%、法国24%、加拿大23%。英国零售界流传着一句名言，“要看超市好不好，数数自有品牌商品有多少”。事实上，自有品牌不仅在零售商的商品结构中占据最重要的位置，同时也是利润的主要来源。Tesco今天能够稳坐英国超市头把交椅，分为六个等级的自有品牌体系功不可没，再加上其他策略的配合，其市场占有率才得以从上世纪90年代初居于次席的16.7%攀升至如今的28%。

尽管高端超市的目标客群对价格的敏感程度不如传统超市的消费群，但在品质有保证的基础上，物美价廉的商品谁也不会拒绝，因此自有品牌的上述优势实际对高端超市而言同样适用。事实上，据全球最大手工工艺品连锁店迈克尔斯（Michael Stores）执行副总裁、负责集团自有品牌建设的朱为众介绍，自有品牌以前确实是低端产品的代言词，然而，“金融危机已经引发了自有品牌定位的提升以及内部的分层”。开发自有品牌的作用不仅仅停留在产品的多样化，“其最大的作用就是差异化突出，让消费者感觉只有到这家店才能买到这一类的东西。在被自有品牌吸引入店后，消费者同样可以选购非自有品牌商品，进店的次数越多，消费的机率越高，对销售收入的贡献自然也就越大”。高端自有品牌通常也意味着更高的毛利率。

反观国内市场，不管是外资的沃尔玛和家乐福，还是华润万家、联华等内地连锁都已经把开拓自有品牌作为重要战略，推出了涵盖生鲜、食品、非食品及百货类的多类商品，华润万家的“润之家”、“简约组合”、“IF”服装等部分也出现在同属一个集团的Olè货架上。但整体来看，大多数超市对自有品牌的开发仍处于萌芽阶段，商品品种较少，消费者认知度较低，因此优势还无从发挥，而高端超市目前来看更没有专门的自有品牌体系。

在朱为众看来，超市的优势在于能够掌握消费者需求和喜好的第一手资料，而供应商的优势则在于商品开发的能力，两者结合催生自有品牌看似强强联手。但自有品牌商品从研发到营销是一个复杂的系统工程，因此具备一定规模的连锁零售商开发自有品牌才能有所斩获，另一个先决条件是超市本身已经在消费者中树立了鲜明的品牌形象。并且，虽然价格优势是自有品牌商品的王牌，但欧美零售商的经验证明了，不管定位的高低，商品的品质仍然最为关键。