海外油田地面建设的HSE管理实践

许金宝

中国石油工程建设公司CPECC（sudan） 北京 100011

海外油田地面建设的HSE管理实践

许金宝

中国石油工程建设公司CPECC（sudan） 北京 100011

通过海外油田地面施工建设HSE实践管理，从构建HSE管理体系，对分包商的管理，人员素质的要求，现场施工管理，海外防恐的具体做法和注意事项进行阐述。海外施工涉及外籍雇员和业主，需要建立相应管理机制和办法。加强信息沟通，与当地人员和睦相处避免冲突，保证人身财产安全，以规范有效的HSE管理提升企业形象和声誉。

海外油田 建设 HSE 管理

石油资源作为重要的战略物资,关系着国家经济的安全。中国石油天然气集团公司(以下简称中国石油,英文缩写CNPC)作为国内最大的石油生产与供应商,在国民经济发展和保障国家能源安全方面肩负着重大的政治责任、社会责任和经济责任。中国充满爆发力的石油需求一直被视为近年来国际油价大涨的关键因素。目前中国已取代日本成为全球第二大石油消耗国（仅次于美国），而且石油消耗量的增长明显超过石油产量的增长。1993年中国成为石油净进口国，也是在这一年，中石油贯彻国家“走出去”的战略，投标取得了泰国邦亚区块和秘鲁塔拉拉区块油田项目，正式拉开了中国石油企业海外投资的序幕。

中国石油工程天然气集团公司将工程建设业务定位为集团公司主营业务之一。明确指出该业务是集团公司的优势和特色，是核心业务链的关键环节，是勘探开发、炼化生产及管道建设的重要保障。油田地面工程建设的目标和任务就是建设一整套满足开发产量目标的油田生产设施，把油井生产出来的流体（油/气/水）进行集中分离处理，使油田产品（主要产品为油、气）符合国际市场的品质要求(并通过出售合格的产品实现项目的价值)。其投资一般占开发总投资的60%。HSE作为企业形象和业绩十分重要。

中国石油建设公司（CPECC）承建的海外项目大多工期紧、任务重，作业点分散、管理跨度大，存在分包队伍素质良莠不齐、语言沟通不畅、HSE管理人员少、部分员工安全意识淡薄、制度执行不到位、监督不力等诸多因素，造成安全管理存在漏洞、有死角，使海外施工生产安全形势仍非常严峻。

1 落实HSE，构建一整套分包商HSE管理体系，确保HSE管理执行到位

对工程公司来说，分包商是公司的施工主体，分包商的HSE管理能力和业绩将直接影响到公司的HSE管理水平、企业信誉和国际形象。

1.1 按照HSE管理原则把分包商纳入统一管理

一个项目可能需要多个分包商进行施工建设和交叉作业，由于分包商对于HSE认识和现场执行各不相同，按照中石油健康安全环境（HSE）管理原则第九项规定：承包商管理执行统一的健康安全环境标准。这就要求必须在签订合同时明确双方责任和义务，执行CPECC总包商HSE各项管理规定和要求。总包商目前已导入了国际上成熟的能力评价概念，制订了《海外工程项目分包商HSE评价办法》，详细描述了对分包商在HSE方面的具体要求。但在实际运作中存在监管失控，没有将承包商的HSE管理作为公司完整的HSE管理系统的重要组成部分，分包商没有执行HSE相关规定，自成体系，造成事故频发，产生极其严重后果，造成人员伤亡、财产损失，严重影响和破坏总包商在当地社会声誉和企业形象。个别员工向车窗外扔饮料瓶等杂物，野外工作产生的工业垃圾和生活垃圾没有集中回收处理，造成当地环境破坏，极易引发当地人员和政府的民族对抗情绪。

1.2 领导承诺，层层推动，抓好班组建设

落实HSE方针政策和原则作为强制性的要求,需要在高级管理层会议,安全委员会会议和项目评审等会议中,将HSE方针和原则用作经常性的工作文件,并在正式成文的决策和制度中引用HSE方针.在组织中逐级传达HSE方针和原则,领导有承诺，并用员工和分包商能够理解的语言加以解释（如有外籍员工，必须用其能理解的语言加以翻译表示），确保所有员工和承包商能够充分理解并将中国石油的HSE原则应用于他们的工作。总包商的管理者应定期组织分包商专职HSE人员例会，定期召开安全周会，汇集问题，传达近期工作安排和要求，做到统一思想，统一行动。“基础不牢，地动山摇”，夯实基层班组安全管理，对各分包商班组日常安全活动不定期抽查和检查，发现问题及时指出，限期整改。

2 配齐专职HSE人员 ，强化现场管理，构建牢固的HSE管理根基

个别分包商没有按照规定配置专职HSE人员，即使配了有的是兼职，有的是自身水平不够，有的是管理能力欠缺，其本身知识和技能就严重不足，造成对现场施工和班组日常管理失控，极易出现违规违章现象，安全事故显兆突增，影响施工成本和进度。

2.1 提升HSE管理人员水平，健全管理机构

培养HSE专职人员的专业技能,加快HSE专职人员朝HSE管理顾问,专业辅导,信息支持,策划,监督的角色转换，是提升HSE管理的基础。总包商应结合实际对各分包商的HSE机构设置和人员编制规定底线：如专职HSE监督人员配备的数量比例不得低于从业人员总数的1%，分包商根据作业人数和分包合同规模，不同项目在机械设置上，要有专职的安全总监督，专门的HSE部门。50个作业人员要有一个专职人管安全，超过100个人时就要设置独立的HSE部，配备数量足够、合格的专职HSE监督人员。5台车出行成班，有人兼职负责；10台车以上则要编队，设置专门的HSE人员来管理；中巴车必须设车长，负责HSE相关事宜。只有人员健全、机构健全，才能对相关制度执行有力，堵塞漏洞，减少安全隐患。

2.2 强化对分包商HSE监管，落实到日常施工管理上

在另一个层面上，总包商要有一套完整的、详细的对分包商HSE检查、评审、业绩考核和动态管理办法，真正实现了对分包商的HSE管理工作实施动态监督，进行受控。总包商组织开展“员工进行现场教育”，下发《安全手册（双语或三种语言）》、《员工守则（双语或三种语言）》，进行员工承诺，切实做好员工安全教育和管理工作。项目经理对安全负有领导责任，监督分包商HSE管理，要做“有感领导”，个别项目经理要强化安全意识，按照工作管理职责抓好项目所属分包商的施工安全管理、现场环境管理及文明施工。如果缺失安全管理，就会使项目现场凌乱不堪、施工垃圾随处可见，“三违”现象、“低老坏”毛病时常发生。有些项目经理个人素养不达标，认为安全是HSE部门的事，他们只抓好施工就行了，不重视安全，造成HSE问题和安全事故频发，项目安全管理失控。

2.3 严格执行特种作业HSE规范，杜绝违章现象

实施属地化管理的模式，按照业主的统一要求，对油田地面建设各个环节进行监督管理。实行作业许可制度，按照“两书一表”对作业进行交底和风险识别，并对风险采取消减措施，作业前要认真确认，不能流于形式。如动土作业发生挖断地下电缆、高空工作坠物伤人等安全事故，就是不按照制度和规范执行的结果。个别分包商安全意识不强，管理差；有的HSE人员对行为安全行为观察和沟通都不熟悉，严重制约HSE的开展和管理，造成现场“三违”现象、“低老坏”毛病和不安全行为较为普遍，制约施工进度，加大成本开支，影响施工质量。

3 建立信息沟通渠道，与当地居民、部落和政府保持联系，执行防恐预案，确保施工进度、人身和财产安全

在海外绝大多数项目均处在较高风险国家，宗教部族冲突、民族独立运动、恐怖袭击、武装抢劫、绑架勒索和社会骚乱等风险随时有可能发生，海外防恐安全形势日益复杂，社会安全压力越来越大，对拥有大量的海外施工人员的工程建设中资企业产生巨大安保压力。

3.1 组建地区协调小组，信息共享，严格执行安保规定

建立中资企业、大使馆、当地政府和国家相关部门协调小组，信息共享，共同应对突发事件是极其有效的方式，同时需要细致全面制定《突发事件专项应急预案》，未雨绸缪，减少损失，保护中方员工人身财产安全。另外在日常工作和生活中需注意一些异常现象。在于当地雇员接触和打交道时，要基本了解当地民风民俗，生活习惯和禁忌。譬如在苏丹用左手握手表示不礼貌。与项目所在地部落、村落和谐相处，适当地帮助他们，获取最大支持，避免阻拦施工和闹事现象的发生；做好外籍雇员管理，按照所在国《劳动法》进行用工和解聘，避免因处理不当造成安保事件；外出偏远地方施工作业，要与业主安保及时沟通、确认，带兵施工，防止绑架、袭击等事件的发生。

3.2 做好营地安保管理，保证营地安全

境外员工驻地按照安保要求做好防护，管理好门卫和派驻的警察，监督好夜间值班情况，设置CCTV监视系统，相关规定要使用多种语言表述，做到管理不缺位。按照《中国领事保护和协助指南(2007年版)》和海外防恐要求做好相关知识和常识的培训。

最后还需注重对重大事故进行调查，组建联合调查组，认真分析，查找原因，做到“四不放过”。出现安全事故时很多情况下并没有找到事故的根本原因,并且所提出的改进建议质量也不高,相应的跟踪机制不健全，造成同类事故和问题再次发生，使HSE工作处于一种被动管理的状态。还有个别领导对于HSE管理工作的重视程度更多的是受事故结果的驱动，有些领导要求大家重视安全,但却不知如何抓和采取什么样的措施抓，只是头痛医头脚痛医脚。

4 结论

实现中国石油海外安全环保形势进一步持续稳定好转，是把HSE真正当成企业核心价值,建立健全HSE制度标准体系框架，在实际工作中做到执行有力；整体推进HSE体系和安全文化建设，落实HSE方针政策和原则 ，推动HSE绩效目标管理；明晰HSE管理职责,理顺管理流程；提升HSE事故管理的有效性 ，加强承包商安全管理 ，完善和改进安全审核 ，推动安全管理组织运行，宣传推广HSE管理理念和先进做法，践行承诺,实现有感领导，全员参与，使海外油田地面建设HSE管理水平进一步提升。

TU721

B

1672-9323（2011）01-0044-02

2010-10-15）