加强项目精细化管理 建设企业质量文化*

李海滨

中国石油天然气管道局 第三工程分公司 (河南 郑州 451450)

加强项目精细化管理 建设企业质量文化*

李海滨

中国石油天然气管道局 第三工程分公司 (河南 郑州 451450)

从施工方角度出发，就项目管理工作的3个方面，即：项目部管理、机组管理、员工岗位精细化管理，提出了一些做法和建议。加强项目精细化管理，建设企业质量文化；以人为本，从关注施工细节做起，从而达到降低成本，提高效益。

质量文化 精细化管理 “五型班组”

1 管理精细化是企业质量文化的重要体现

1.1 管理精细化的内涵

管理精细化的内涵是：精、准、细、严、实。精，就是精益求精，追求卓越。准，就是准确的信息与决策、准确的数据与计量、准确的时间和做事方法。细，就是操作细化、业务细化、管理细化、执行力细化。严，就是严格控制偏差、严格执行标准和制度。实，就是务实、真是、落实，务实是一种作风，落实是一种能力，真是是一种态度。通过实施管理精细化，达到规范运作、顺畅流程、严格执行、提高效益的目的。[1]

1.2 质量文化的概念

质量文化就是企业在长期生产经营实践中，由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同的逐步形成并相对固化的群体质量意识、质量价值观、质量方针、质量目标、检测手段、检验方法、质量奖惩制度的总和。

1.3 管理精细化和质量文化的相互关系

质量文化是企业文化的核心部分，精细化管理是推动质量文化进程的手段。管理精细化和质量文化是相辅相成、相互促进的关系。

精细化管理不仅要求企业的员工要更新管理理念，而且还需要具有掌握信息技术条件下运用科学管理技术的能力。在信息化时代的背景下，让企业员工从思想上主动接受新的管理手段，提高企业的效率。管理精细化也是中国石油天然气管道局为实现“建设具有较强竞争力的国际管道工程总承包商”战略目标的战略重点之一。质量文化是企业文化的核心部分，精细化管理是质量管理的手段，在激烈的市场竞争中，企业要想在竞争中确定自己的优势地位，就必须树立以优良工作质量为基础的企业信誉和形象[2]。

精细化管理作为一种质量文化，突出了 “严”、“实”、“精”的管理理念，是项目质量管理的基础和灵魂。要实现精细化管理的目标，必须加强质量文化建设与创新，必须依靠信息化和网络化手段提高管理效率和管理水平，必须借鉴全面质量管理思想，建立全员参与、全过程管理、全方位监控的质量保障体系。加强精细化管理的战略思想，层层推进质量文化建设，必将全面提高项目管理质量。

2 项目部实施精细化管理是企业质量文化的先导

2.1 项目管理中倡导精细化管理理念

作为项目管理人员，只有多用心、多用脑，事无巨细考虑、安排各项细节工作，才能使施工管理工作科学化、系统化，企业效益最大化。在西二线上海支干线标段施工中，提出了“科学严谨，管理求新，指挥靠前，细致入微”的管理理念和“环保优先，以人为本，攻坚克难，不辱使命”的团队精神，并在各项管理中，以此为指导，做到提前运筹、关注细节、持续改进[3]。比如，管道工程施工属于线性临时征地，经验教训证明，征地工作就是管道工程的东风，施工协调决定了管道施工的成败。项目部成立后，首先就安排协调人员到位开展工作，施工人员顺延6个月进场，征地工作已见成效，为机组开工连续施工作业创造条件。在南方水网地段征地中，原26m作业带无法满足穿越、连头、削方降坡等特殊点的需要，项目部制定措施，通过工程、安全部门及时现场踏勘，对施工方案及措施优化，现场对需要加宽作业面的作业面进行审批，既保证了安全施工需要，又保证了特殊点用地。

2.2 有效沟通能极大地提高工作效率，是实现项目目标的必要条件

项目部精细化管理工作，要加强信息交流与沟通。由于施工管理中职能分工有别，岗位内容差异，导致领导与员工、员工与员工间的直接沟通机会越来越少，需要构建新的办公环境，便于员工相互沟通、增进了解、发现思想倾向并及时加以引导。

充分运用OA办公系统，为施工管理工作创造一个高效的信息沟通平台，实现工程管理的各项信息在各职能部门、施工机组成员之间的资源共享。将日常工作活动、管理活动，及时反馈信息需求，减少不必要的重复工作。通过办公系统实时、直观地了解到整个项目的管理与实施状况，有效地解决管理内部“信息孤岛”与“信息衰减”问题。例如，施工中开展劳动竞赛时，运用OA系统网络平台，每天将竞赛活动 “龙虎榜”动态公布，从而有效调动各参赛机组“比、学、赶、争”的施工热情，鼓舞员工士气，增强了员工争先创优激情，提升了施工人员的战斗力，为工程建设节点目标顺利实现提供有效的精神动力。施工主体还没有结束就制定了工程销项表，每项工作做到责任到人，日期到天，横向到边，纵向到底。杜绝责任推诿，节点相连，下级节点催上级节点的执行时间和工程质量。

运用ERP管理模式进行项目管理，将项目的人力资源、物质资源、信息资源统一进行管理，最大限度利用现有资源，对全线线路进行系统分析，施工前期包括投标和合同的评审、实施和运作过程及项目交工闭合，要求工程、经营、财务及安全质量管理者都要参与，提出各部门的项目实施意见，对每项工作有周密安排，制定详细的施工计划。包括施工机组人员上线，必须报上线计划，项目部根据工作量情况，对上线人员的数量、质量进行控制，避免出现人员、设备的窝工，实现项目管理经济效益的最大化。

经济利益最大化是工程的终结目标,越到后期项目回旋的余地就越小,节约投资的可能性也会减少,因此在整个施工中的合理统筹，分工安排至关重要。

3 施工机组精细化管理的实施是质量文化形成的纽带

3.1 施工从小事做起，建立施工机组精细化管理

把每个岗位，每个工序、每个细节都认真对待，进行的每一个部署都要精心，每一个环节都要精细，每一道工序都要精品。精益求精，用心做好，并把这种理念贯穿于整个施工始终。“点滴之处多重视，细微之处见管理”，无论是长输管道施工还是大型储备库工程，项目管理都是大同小异。不同的施工作业面，不同的施工方式，每个环节都是相互联系，密不可分。不同的施工环境，风险识别内容和安全控制措施有具体的差别，有针对性的将这些工作做细做好在施工中至关重要。整个施工进行细化从项目的组建，施工机组上线人数的确定，到施工工序的管理，各项施工难点提前做了梳理，确定并制定相应的施工方案和措施，做到有的放矢。施工机组始终保持以安全第一，质量为保障，加快工程进度的原则，重点做好过程控制，严格按照规范标准和工作流程操作，做好施工过程记录工作，使整个施工过程有章可循，有据可查。

3.2 建设“五型班组”是机组精细化管理的重要体现

“五型班组”是指“学习型班组”、“安全型班组”、“清洁型班组”、“节约型班组”、“和谐型班组”。通过在班组建立健全学习制度和激励制度，参加各项技术比赛，积极提合理化建议，开展技术创新活动等内容，达到在班组中牢固树立“终身学习”理念，把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的摇篮。施工中通过建立安全责任制度，定期安全检查制度，设备巡检记录等内容，达到完善安全管理制度；通过开展安全教育，组织员工参加班组安全知识考核等内容达到提高全员安全意识；通过进行风险识别，建立风险台账、制定预防措施等内容达到提高机组应急处置能力。建立环保管理制度，规范班组现场管理，牢固树立“清洁发展”的理念，把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班组”。施工中做到“人人心中有本明细帐”，通过班组的核算，让班组有成本控制指标，成本控制有责任人，让班组的每一个员工了解与自己相关的各类费用指标，建立节约概念。在班组牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念，把班组建设成为优质、节约的“低耗单元”。例如，工程中采用IC卡加油方式，建立了定人、定车、定卡的加油制度，包括施工机组的油料配送。同时加强对砂轮机等小型工具材料的管理，电焊操作工人申报新的砂轮机，必须提交损坏砂轮机，对于尚在使用周期内提前报废的小型工器具，同时提交原因分析的报告，方可审批。每个月在项目月例会上，公布各个施工机组的施工成本，并对各个机组的施工成本情况进行分析，成本高的，指出不足之处，成本低的，分享节约成本的经验。同时建立材料节约奖励制度，对提出有效节约材料的新方法、新措施的员工给予物质奖励。

加强班组的民主管理，培训班组特色文化，牢固树立“和谐发展”理念，把班组建设成为员工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

4 员工岗位精细化管理的实施是企业质量文化的基础

4.1 加强员工岗位精细化管理从教育做起

项目管理的第一要素是人的因素，生产也是以人为主导的活动。必须以人为本，在生产中才能合理地使用人力资源，充分发挥工人的劳动积极性和创造性，为项目的生产施工提供人力资源保障。员工是施工生产管理活动的主体，加强员工教育和管理，努力形成一种人人向上，积极进取的工作精神，要从加强教育培训开始做起.

项目管理者要充分调动员工的工作热情，树立他们的信心，给予他们充分施展才能的舞台，发现人才、培养人才，努力做到人尽其才，才尽其用，实现各种生产要素的优化配置、合理组织，提高员工队伍的素质，增强企业竞争能力。

4.2 制定详细的员工岗位守则并在现场建立有效的各项管理制度

员工只有熟知自己岗位规范和操作方法，才能使自身施工行为有据可依，有章可循，达到岗位标准化。管理人员通过现场管理，严格控制施工人员的行为，消除隐患，确保员工按照规定动作进行操作，从而最大限度减少直至杜绝习惯性违章的发生。员工对当天的工作安排、检查、完成情况进行记录和总结，实现当天问题当天解决，交接工作有记录可查循。每天收工前管理人员检查验收施工机组的工作质量和功效考核，在施工现场办理简要而不简单的工序交接，做到问题不过夜，责任不跨天。

引导员工通过持续学习提高个人素质，实现个人价值，为员工提供学习平台和实现个人价值的机会，只有员工素质提高了，才能使精细化管理不断向纵深发展。提倡在员工中开展“献良策”、“小改小革”的活动，运用大家的智慧，集体的力量创新工作方式，提高劳动效率。

5 绩效考核是实现质量文化的保障手段

项目中推行绩效考核管理，完善激励约束机制，通过对各项指标量化考核来保障工程总体目标的完成。在西气东输二线上海支干线标段施工中，站场施工工作繁杂、工期长、产值低，试压、动火程序复杂，手续繁琐，为提高施工综合进度，项目部组织开展劳动竞赛活动，设定任务完成节点，进行绩效考核，出资2万元对焊接质量优秀，综合进度快的施工机组给予表彰，奖金当场兑现，这一举措大大激励了站场施工员工的工作积极性，确保了站场按期顺利完成动火，顺利投产。

为了提高员工的劳动积极性，为质量管理注入活力，将Q/HSE绩效考核落到实处，积极开展QC小组活动和安全生产“强三基、反三违、除隐患”活动。充分利用施工间隙时间组织员工进行应急演练，参加HSE知识答卷等活动，做好各项质量安全基础管理工作，全面提升项目质量意识和安全管理水平。

6 结束语

“细节决定成败”，细节贯穿于管理活动的全过程，体现着管理者的管理水平，更承载着管理的质量、效率及效果，只有不断地关注细节，加强精细化管理，才能不断提高管理水平，从而为企业创造更大的经济效益。

[1]冯立超,席相霖.用Microsoft Project 2007构建企业项目管理信息系统[M].北京:电子工业出版社,2008.

[2]汪中求,吴宏彪.精细化管理[M].北京:新华出版社,2005.

[3]戚维明,罗国英.质量文化建设方略[M].北京:中国标准出版社, 2011.

From the angle of contractors,some methods and suggestions are put forward with regard to three aspects of project management:management of project department,management of machine units,fine management of staff positions.It is suggested to strengthen fine management of projects and construct the quality culture of enterprises.Meanwhile,it is presented that enterprises should take humans as the emphasis,and show concerns on the details of construction so as to reduce the cost and raise the benefits.

quality culture;fine management;"groups of five types"

*本文获2011年石油工业质量学术论文二等奖

路萍

2011-08-20