360度反馈法在图书馆部门主任考核中的具体运用

河北工程大学图书馆〔河北省邯郸市 056038〕 孙秀菊

360度反馈法(360-degree feedback)是一种绩效评价方法,是现代管理学中常用的一种定量考核方法,它是从多个视角对员工进行综合绩效考评,这一特点非常符合图书馆部门主任的工作特点。图书馆部门主任是具有多重身份的图书馆员工。对于图书馆领导者,他们是下级;对于普通工作人员,他们又发挥着领导作用;对于读者,他们又是处在一线的服务人员。角色的多面性决定了不论是图书馆的领导还是接受服务的读者,对于部门主任的整体情况的了解都不够全面,需要通过多渠道全面获取信息,才能作出科学、客观的评价。那么,如何利用360度反馈法对图书馆部门主任进行考核呢?其考核办法是：

第一,要确定考核者

考核主体不同,考核的内容也有所侧重,把 360度反馈法应用到图书馆中对部门主任进行考核,就是让图书馆馆长、本部门的工作人员、其他部门主任、接受服务的各类读者以及部门主任自己从多方面考核其实际完成工作的情况,且将最后的考核结果反馈给部门主任的过程。

馆长考核。图书馆实行馆长负责制,并直接领导和管理各个部门主任,图书馆馆长是当然的首要的考核主体,他们主要负责考核部门主任在一年或任期内思想道德水平、业务能力、管理能力、创新能力、工作质量管理、工作效率、目标完成情况等内容,这也是部门主任工作的主要内容,也是整个考核过程的核心指标。

本部门考核。在工作中,本部门工作人员和部门主任接触的时间最长,也最有权利发表意见。本部门成员主要考核其计划组织能力、对相关工作的熟练程度,解决和处理疑难问题的能力,识别和重用人才情况、团结协作、为业务开展创造便利条件等。

读者考核。读者是图书馆生存的基础,是图书馆的服务对象,读者对部门主任的考核也很有必要。读者考核主要内容包括：服务水平、服务质量、服务态度、服务效果以及读者满意度等。

部门主任之间考核。部门主任之间互相考核是一种平级考核,主要考核部门主任的业务水平及工作协作关系。部门主任完成了哪些业务工作、有什么新的突破、取得了哪些成果等,这些情况部门主任之间都比较熟悉。另外,在工作中各个部门之间经常进行业务合作,能否处理好部门之间的关系,使图书馆各项工作顺利进行都是平级考核的内容。

自身考核。360度反馈法要求被考核人也要参与自身的考核,对自己进行客观评价;否则,这种考核将是不完整的。但在考核的实践过程中,有的人往往不能从实际出发,过分夸大自己的成绩,或者过于自谦,使考核结果有失偏颇。因此,在设计这部分考核内容时不应占有较高的分值,或者只供参考。

第二,具体考核过程

通常采用量化记分方法记录考核结果,把考核指标赋予一定的分值,通过数学方法换算成具有可比性的分值结果,并进行分析、比较。一般可以按照下列程序(方法)进行：

首先,把不同考核主体的考核内容分为品德和业绩、业务能力、读者服务情况、协调能力和学习研究情况四个部分,每个部分再设立具体的考核指标,每个具体的考核指标各分优、良、中、差四个等级,并设定每个等级的分数权重。对于部门主任而言,主要是由图书馆馆长(包括副馆长,下同)、本部门员工、各类读者、其他部门主任、主任自己进行考核评价。在这些参与者中,由于图书馆馆长、本部门员工与部门主任工作接触较多,对部门主任的了解比较全面,一般应以这两者考核为主,其余两者的考核为辅。在分数控制上,一般可以按照图书馆馆长、本部门员工、各类读者、其他部门主任来设置,即之比可按3：3：2：2来设定,但在实际操作过程中,也可以根据实际情况对权重进行调整。个人自评建议不列入分值,仅作为参考。

之后,设计不同考核主体的具体考核办法,即设计馆长考核办法、设计本部门员工考核办法、设计读者考核办法、设计部门主任之间考核办法,其考核办法如下：

馆长考核占30%。主要考核部门主任的品德和业绩,包括思想觉悟、事业心和敬业精神,自我约束力和责任感,业务水平和解决问题的能力,部门管理、决策能力和表达能力,工作创新能力,与馆领导的配合能力,工作质量和效率及目标完成情况。这些具体指标各分优、良、中、差四个等级,设计分数分别是 10分、8分、6分、4分。

本部门员工考核占30%。主要考核部门主任的业务能力,包括掌握图书馆学情报信息学和自动化技术情况,计划、组织和领导能力,事件处理和驾驭局面能力,亲和力、感召力和凝聚力,识别和重用优秀人才的能力,同事协作、发挥团队优势能力,创造良好的工作氛围情况。这些具体指标各分优、良、中、差四个等级,设计分数分别是10分、8分、6分、4分。

读者考核占20%。主要考核部门主任的读者服务情况,包括服务态度、服务水平、服务质量、服务效果、读者满意度。这些具体指标各分优、良、中、差四个等级,设计分数分别是 10分、8分、6分、4分。

部门主任之间考核占20%。主要考核部门主任的协调能力和学习研究情况,包括与其他部门协调合作能力,参与馆内工作的积极性,出席馆务会情况,业务学习、学术水平和科研成果。这些具体指标各分优、良、中、差四个等级,设计分数分别是10分、8分、6分、4分。

第三,将设计好的考核问卷分别送交图书馆馆长、本部门员工、各类读者、其他部门主任进行评分,在考评打分过程中,必须强调客观、公正地反映部门主任的工作表现,充分保证考核结果的准确性和可靠性。

第四,对采集的数据进行统计分析,根据计算公式 F(X)=∑ aiXi(其中 F(X)表示考核得分,ai表示各因素所占权重,Xi表示各考核主体的评价结果)取加权平均数,最后通过分数排序法区分优劣。

第三,进行反馈交流

反馈交流是指在考评结束后,图书馆领导就考评结果与部门主任及时进行反馈沟通。在此需要说明的是,反馈并不是简单地对部门主任的工作定为“优”、“良”、“中”、“差”考核就算结束。反馈的主要内容包括：说明部门主任考核的基本情况、共同分析成功与失败的原因,对于考评结果较好的部门主任,图书馆领导要给予充分鼓励和肯定,并希望他们要继续努力,严格要求自己,向更高的水平和目标迈进;而对于考评结果较差的部门主任,也不要一棍子打死,共同分析工作失利的原因,并制定改进措施,明确今后努力的方向,从而促使部门主任提高工作水平。

第四,考核中可能出现的问题及解决方法

有的标准不够明确。这是考核工作失败的主要原因。考核标准模棱两可,似是而非,在考核过程中难以操作,如道德、水平、态度等这些指标,不明确的标准可能产生不公正的结果。因此,要尽可能地运用一些限定性的文字对考核标准加以界定,使之更清晰、明朗,以便于具体操作。

对标准掌握松紧不一。在对部门主任进行绩效考核时,过严或过松以及给予不应受到的高度肯定或过分的批评,主要受考核主体个性、心理等影响,有时则取决于考核者对待工作的态度。因此,考核者在考评时,要克服主观因素影响,排除不切合实际的推测和假设,真正做到在考核面前人人平等。

思想上重视程度不够。参与考评的人员,有时把其考核看成例行公事,没有给予应有的重视,认为与自己无关,敷衍了事,因而走了过场。

表现为中庸思想。考核者主要受中国传统文化思想的影响,凡事既不就高也不就低,始终保持中等水平,避免走极端而产生批评和争议。

不能统揽全局。从工作表现上,只看最近而不看过去,或者只看过去而不看现在的状况。由于不能通观全局,导致考核结果具有很大的局限性。

关系学的干扰。有的考核者以部门主任与自己的关系如何而论,关系好就什么都好,关系不好就什么都差。这也是一种形而上学、不实事求是的表现。

光环效应。光环效应促使人们认为一个道德素质较好的人,其业务能力也不容置疑;一个业务能力稍差的人,其他方面肯定没有优势。因而导致考核结果的失实。

针对上述出现的问题,笔者认为：首先要制定严格明确的考核标准,使每个考核者充分掌握和了解考核的规则和尺度,避免因标准不明确而导致考评结果的失真。其次要对考核者进行道德修养方面的培训和引导,防止受个人心理、能力、关系、职业素养等方面的影响,加强责任心,顾全大局,实事求是,把考评工作落到实处。第三,建立健全考评制度,如监督制度、回避制度、申诉制度和仲裁制度等。

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