“大政工”管理体系建设思考

文 Article_杨舍近

做好新形势下的思想政治工作，必须动员各方面的力量，努力营造党政工团齐抓共管的大氛围。这样，思想政治工作的前景才会更广阔。本文结合鹤壁供电公司实施“鹤电一体化”发展战略的实际，就“大政工”管理体系建设进行了思考。

创新“鹤电一体化”综合管理模式的做法

鹤壁区域面积2182平方千米，人口156万，下辖浚县和淇县，两县县城距市区只有20千米。作为全省唯一的城乡一体化试点市，“十一五”期间，鹤壁市工业化、城镇化、农业现代化快速推进。2009年，鹤壁供电公司顺应城乡一体化建设要求，提出“鹤电一体化”思路，着力打造市县两级供电公司“一体化”综合管理模式，整合资源，优势互补，龙头带动，两翼齐飞，以直管的高标准，推动城乡电力协同发展。

在电网协同方面，实施“一强三化”（结构坚强，智能化、新型化、一体化）电网发展战略，将县公司电网规划统一纳入市公司总体规划体系，逐步消除城网、农网概念，实行电建施工“外部环境辖区负责制”，由县公司承担市公司在各县境内的产权线路管理工作，调配市县公司施工力量和试验设备，保障重点项目建设开展。

在管理协同方面，以全面加强农电人、财、物统一管理为重点，积极探索专业管理和归口管理相结合的管理模式，分专业制定行动计划，推进市县公司专业管理全面对接。成立农电财务集约化管理中心，真正实现“两全”管控。实施市县公司物资管理联动，每年节约物资库存资金百余万元。不断拓宽优质服务范围，将市公司各项优质服务要求向县公司延伸，实现全供电区内统一“绿丝带”服务品牌。建立两级应急保障体系，统筹市县公司人员和设备资源。

在资源协同方面，统一调配使用市县两级财务、审计、纪检、新闻、变电运行等专业人员，既有效缓解了缺员问题，也拓展了业务培训渠道。签订市县公司多种经营联动发展协议，就市场开发、技术共促、装备支持、工程设计、设备制造等方面开展合作。通过技术指导和招标信息交流共享，2010年，浚县公司黎源电工公司各类产品和工程累计中标金额7500多万元，同比增长30%。

“鹤电一体化”下“大政工”管理体系建设的必要性和紧迫性

从鹤壁供电系统的发展实际看，随着“鹤电一体化”的不断深入，一些矛盾也显露出来，很明显的一点就是，一些在市公司广为接受的理念思路、手段方法，在县公司却显得“不切实际”，难以落实。这种疏离有管理上、文化上的原因，一定程度上也与长期以来政工工作的分散格局有关。

鹤壁供电系统的政工工作一直保持着良好的传统，市县公司党群部门均设置健全，但也存在着一些薄弱环节，比如人数和专业层次与实际工作需要还有不小距离。系统总人数为3229人（含市县公司各类用工和离退休人员），专职党群工作人员54人，仅占管理总人数的1.67%。此外，还存在对集体工、农村电工、社会用工等工作覆盖不到位，工作体制机制不顺，工作方式方法简单，阵地设施建设不力，经费保障不足，队伍素质有待提高，一些干部职工不重视思想政治工作的现象等。面对精益、集约、扁平化、专业化管理的要求，要解决工作量、工作成效和工作资源的矛盾，就必须对传统政工管理模式进行重新审视和调整，依靠“大政工”管理体系的运作，使“鹤电一体化”管理模式真正发挥作用。

“鹤电一体化”下“大政工”管理体系建设的初步做法与效果

2011年，鹤壁公司在省公司实施的九大专项行动的基础上，增加“鹤电一体化”专项行动，将市县公司“政工一体化”作为子项目纳入其中。

鹤壁公司党委尝试将“大政工”理念和“鹤电一体化”思路有机融合，在逐步完成工作方案、组织机构、责任网络、例会制度、信息共享、主题活动、督导问责等具体任务的基础上，加强对县公司的“管控、带动、协同”。此外，重点在解放思想、以观念转变促机制转型上下工夫。公司党委以“提升境界，激发活力”为目标，以“围绕中心做工作、融入管理起作用、永葆激情多奉献”为共同价值取向，强化政工干部“举好一面旗、燃好一团火、下好一盘棋”的意识。每位政工干部以“我心目中的‘大政工’”为思考题，通过深入基层调研、召开专题研讨会，进行思想交流和碰撞。逐步完善政策措施，解决公司党群活动与企业运行特点不适应的“两张皮”问题，不断推动工作制度机制的科学化、规范化、程序化。今年3月份，通过将党群工作纳入公司全员全面绩效管理，建立统一的评价指标体系和评分办法，力求和其他工作一样具有可量化性，体现相对的整体性、一致性和协调性。

市县公司“政工一体化”专项行动实施以来，在以下三个方面取得了初步效果。

一是增强了市县公司协同作战能力。市县各级党组织和广大共产党员在重要政治保电、重大活动组织、重点工程攻关等急难险重任务面前，显示出高度的协同作战能力。去冬今春，面对抗旱保电的严峻形势，公司及下属两县供电企业共成立71支以党、团员为骨干的突击队，参与抗旱保电工作3000余人次，联合开展“绿丝带”青年志愿者进企业、进社区、进乡村、进学校等志愿服务活动，打造“一体化”志愿服务品牌。

二是促进了市县公司人才培养与交流。由市公司代培县公司管理、技术人员和新进大学毕业生，并在新闻宣传等5个专业领域实行协作办公、统一调配，促进县公司管理、技术水平和发展理念逐步与市公司接轨。派遣市公司优秀中层干部到县公司任职，把县公司优秀人才纳入市公司提拔候选中统筹考虑，2010年，3名县公司优秀干部调至市公司中层岗位任职，促进了市县公司人才交流与培养。

三是提升了市县公司整体政工工作水平。像管理市公司党支部一样管理县公司党委，以制度加强监督，消除“自转”，实现“公转”。在形势政策教育、职工思想动态分析、党风廉政建设、行风建设、群团工作、新闻宣传、信访维稳、舆情监控、企业文化建设、政工队伍管理等重点工作上一视同仁，在工作计划、落实、监督、考核、评先等诸环节上一视同仁。坚持统一领导、分层组织、项目管理、绩效辅导、驱动创新的原则，用市公司的先进理念、标准、方法带动县公司政工工作水平提升，做到了目标同向、运转协调、优势互补、资源共享，形成整体带动和相互促进效应。