企业财务集团化管理初探

王洁林

华北水利水电学院水利职业学院（450008）

公司集团化是企业进一步做大做强的必然选择,而如何有效的进行集团公司的财务管理、构建适合集团发展特点的财务管理体系、整合各种财务资源,确保集团内各公司间协调发展及集团公司整体竞争力和赢利目标的实现,是公司集团化发展的重要内容之一。科学的集团化财务管理是决定集团公司规范运作、持续协调发展、确保集团战略发展目标顺利推进的重要因素。

1 企业财务集团化管理的具体思路

1.1 构建财务组织管理体系

集团总部作为集团最高层，其管理幅度是有限度的，因而就产生了分权的必要。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致,分权的企业集团内部需要适当的财务管理和控制，而在企业集团内部通过设置特定的管理组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾,并保证组织结构的控制原则和目标统一性。

本着精干高效的原则,集团总部层面分别设置财务部负责公司的财务管理、会计核算、全面预算、资金管理、投融资管理等工作，统一协调公司财务管理工作。同时，要求各子公司根据财务管理实际需要设置相应部门,负责相应的财务工作。合理的的财务组织管理体系,为公司的财务管理工作提供了组织保证。

1.2 实行财务总监委派制，构建财务人员管理体系

根据董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。该管理体系因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，使企业集团内部能够进行有效的财务集中管理。由董事会确所委派财务总监的职责和权限。为了切实发挥委派财务总监的作用，公司总部授予委派财务总监制止派驻单位负责人违规行为及制止无效时向公司总部汇报的权力。实践证明，以财务总监委派制为基础，构建的财务人员管理体系在财务管理工作中发挥了积极的作用。

1.3 构建全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系

为了加强全面预算管理，不断提升预算管理水平，切实发挥预算工作的引导控制作用。集团总部通过对集团内部成员的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实企业集团整体的财务目标,并实现对集团内部成员企业的有效控制。

全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织，预算的编制要以企业集团的经营方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自下而上、自上而下相结合的程序进行编制。

集团总部根据企业集团整体发展计划，提出一定时期内的集团总目标，据以编制集团整体的长期规划。各子公司根据国家宏观经济形势以及区域市场判断提出年度预算指标草案，集团总部根据整体长期规划，结合各子公司预算指标制订年度计划，并将各项指标分解下达给各下属子公司。各子公司根据集团总部下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报集团总部审批。

预算管理的成败关键在于预算的执行控制，各子公司要将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系，并及时将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制，确保年度预算目标的实现。

同时，各子公司要制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相应的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。

预算年度终了，各子公司向集团部董事会报告预算执行情况,并依据预算完成情况和预算审查情况对子公司进行考核。各子公司建立预算考核制度，定期对预算执行情况进行考核，考核结果与各预算责任部门利益挂钩。

1.4 构建统一财务管理体系

制定统一的财务制度、会计政策、会计核算办法，统一集团内各个成员单位的财务管理的处理方法和程序,以实现对成员单位财务活动和经营成果的有效管理,规范集团内部各级财务主体财务行为的准则规范体系,为财务集团化管理提供了良好的制度保证。

为利于集团化财务管理,规范会计核算与管理行为,减少财务人员的业务处理时间，使其集中精力抓管理，提高工作效率，并能更好地为企业服务，集团公司要将管理软件的应用作为集团化财务管理的一项主要内容加快实施:首先制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划；而后从会计科目统一设置、核算内容统一要求、项目核算统一规定、内部报表统一格式与种类等方面统筹安排，以满足集团汇表、合并报表的需要，并为集团数据信息的采集、保证信息的真实与准确、考核口径的一致等实施集团化财务管理工作奠定稳固基础。

1.5 强化资金统一管理

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式,是集团公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述。

1）统一银行开户管理,确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产,是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制,可在健全货币资金基本内部控制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户,实现资金的收支两条线。可根据集团的实际情况,由母公司定期划拨子公司所需的运营资金,所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内,从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外,还可在集团设立财务公司,子公司可在财务公司内开设收付账户,为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持,并发挥财务公司的金融功能,以内部往来结算代替货币资金结算,实现集团内无货币资金的流转。

2）统一资金调度,强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要,统一重大资金调度权,尤其是统筹规划、控制投资规模,将资金投资引向高回报低风险的地区。同时,给予子公司日常的资金管理权限,实现集团对下属单位资金运营的有效监控,防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模,要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算,甚至将资金使用额度分解至每天,集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内,由集团公司统一调配使用,从而保证集团公司对所有资金的有效控制,降低资金的外流及沉淀风险。据此,集团公司还可规划使用资金,将富余资金采取有效的运作模式,取得较好的使用收益。

3）统一资金信贷管理,确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理,通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能,根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要,统一向商业银行办理贷款,筹措资金。同时,作为信贷管理的延伸,强调由集团统一对外担保,未经集团批准,各成员单位不得自行对外担保,以降低筹资成本和减少或有负债的发生,防范担保风险,确保筹资效益和安全。

4）统一资金过程控制。在资金目标控制上,每年编制年度资金占用预算指标,与考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核,对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。

通过这些扎实有效的基础工作,使得统一资金管理工作得以安全高效地运行。

1.6 建立集团化财务管理考核体系

集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，并结合实际情况，建立能够有效运行的“集团对企业总经理、经营层和企业对内部各职能部门业绩考核的指标体系”，确保集团投资的资本保值与增值。

1）按照不同时期的管理特点，确定以销售增长、利润增长、出口值增长、资产收益率和资产运行质量指标等为主要考核内容的经济指标体系,以引导企业围绕这些指标开展经营管理工作。

2）建立经济指标业绩评价标准，并与经营者报酬挂钩，实行“奖励年薪制”。

3）加强内部审计监督，企业年度经营成果以内部审计结论为准。集团公司可以根据规模和时期管理要求，设立有效运行的内部审计机构,也可以聘请社会中介机构承担集团内审职能。

2 目前集团化财务管理所面临的困境及努力方向

2.1 集团化财务管理的困境

财务集团化管理尚面临许多的困境,这种困境所产生的原因是多方面的，包括管理体制的问题、管理水平的问题、管理意识的问题等。当前，集团化财务管理集中表现为以下困境:

2.1.1 权力制约协调难

安全和效率是企业财务管理永恒的主题,随着企业不断发展扩张,财务管理会越松散，经营风险和财务风险会越大。如何加强权力制约成为集团化财务管理的一个难题。

2.1.2 资源集中、优化配置难

由于协调和整合手段不足,导致规模化的资源发挥不出规模化的效益和优势。一方面是存量意义上的整体资源无法整合利用,另一方面是增量意义上的资源重购和重复支出,造成集团整体资源的浪费和利用效率低下。主要表现为:未能实现集团化统一采购，无法发挥集团化优势；物资管理协同性不足，导致库存不经济。

2.1.3 信息及时共享、反馈难

随着集团规模扩大,成员企业增多，财务信息不能及时、充分共享的矛盾日渐突出，导致集团化财务管理出现“信息孤岛”，集团监管力度及时有效性不足，财务信息的准确性不高，对内对外的信息披露迟缓。

相当多的集团成员企业，出于各自的利益目的和动机，存在各个层面的截留信息问题，甚至提供虚假信息，致使企业集团汇总信息失真，会计核算不准，报表不真实，进而影响集团化财务的科学管理和决策。

2.1.4 预算管理执行难

虽然目前集团已经建立和完善了统一的全面预算管理制度，但是，受各方面条件的制约，预算制定难、执行更难。

2.2 财务集团化管理的努力方向

针对目前公司财务集团化管理面临的上述困境，企业要在财务管理体系建设、资源统一协调、会计信息质量检查、预算执行监控及考核方面探索研究更加实际可行的方案，提高财务集团化管理水平。