供电企业建立投诉管理体系的探索与实践

2011-03-31王琴明蔡吉人薛琭俊

电力需求侧管理 2011年1期

王琴明，蔡吉人，薛琭俊

（苏州供电公司，江苏苏州 215004）

随着电力营销业务的迅速发展，客户服务能力成为供电企业的核心竞争力之一。电力客户投诉管理贯穿整个客户服务工作之中，是客户服务工作的基础，也是提升客户服务能力的关键因素。因此，应把优质服务视为企业的生命线，识别岗位风险点发生频次及变化趋势，探索消除投诉的有效方法，建立专业、全面、系统的投诉管理制度。

1 供电企业在投诉管理上存在两大制约因素

1.1 容易引起电力客户投诉的节点多

随着电力营销全业务运营时代的来临，通过完善投诉处理协作流程，建立疑难客户投诉研究模型，逐步形成一套行之有效的培训管理、知识管理、前台管理、投诉管理和服务质量管理制度，提升投诉处理效率和客户服务满意度。

1.1.1 电力客户投诉类型

供电服务是由供电产品服务和供电客户服务共同组成，分别满足供电客户的用电需求和用电服务需求。供电产品服务是供电客户服务的前提，供电客户服务是供电产品服务的延伸。电力客户对供电企业的投诉可以细分为7个大类20种：①服务投诉：服务行为，服务渠道，行风问题；②营业投诉：业扩工程，装表接电，用电检查，抄表催费，电价电费，电能计量；③现场投诉：停电问题，抢修质量，家电赔偿；④电网建设：供电设施，青苗赔偿，安全距离，噪音污染，拆迁赔偿；⑤供电质量；⑥营业收费；⑦其他投诉。电力客户投诉主要集中于供电质量、营业业务和供电服务，因此，根据投诉问题的重要性、关键性、易发性和整改难度，分析投诉的易发环节和直接原因，从理论上、体系上、技术上提升供电客户服务质量体系，有效控制服务危机。

1.1.2 电力业务各环节均存在岗位风险

通过对投诉数据的深度挖掘，发现由于服务质量管理标准不够精细，专业管理制度执行不够严谨，各服务流程由多个专业人员协作，存在专业壁垒，导致流程中存在业务盲点。例如：在业扩流程中，业务受理、拟定供电方案、图纸审核、竣工验收、项目通电这5个环节均存在岗位投诉风险点。因此，通过合理的流程控制和人员责任分配，提高办理业扩项目的规范、简便程度，供电工程预决算的经济、合理性，受电工程图纸审核的准确性、及时性，现场勘察工作的及时性，供电工程预决算的公开、透明度，工程计划安排的合理性，业扩项目通电与客户预期的吻合程度，客户经理的项目服务能力，避免超期、违诺、差错等岗位风险，使供电企业以一致、系统和积极响应的方式处理投诉。

1.2 专业管理电力客户投诉的渠道少

电力客户对投诉处理最不满意的原因主要是对投诉处理结果不满意和对处理时限不满意。由于投诉处理结果和客户主观期望有密切关系，不是供电企业所能掌控的，而投诉处理时限是可以通过拓展营销服务管理渠道体系来实现的。应用一体化思维、专业化运作、精细化管理、信息化支撑、创新化执行的手段，实现客户价值的储备与优化。

1.2.1 电力客户投诉首问解决率较低

当电力客户服务的第一界面——营业厅或95598热线接到客户投诉时，其主要功能就是受理客户投诉、填写及转派客户投诉工单，交由后台支撑部门来处理客户投诉。如果前台受理的紧急投诉没有得到专业部门配合，就造成投诉处理环节的冗长，导致矛盾加深。

1.2.2 投诉分级处理流程不够优化

对VIP客户或紧急投诉的分类分级处理渠道不明晰，导致重要客户的投诉或是紧急投诉不能及时响应，影响了处理速度。

1.2.3 服务人员技能水平和职业素养有待提高

主要问题表现在：①原来进行业务咨询的客户，由于服务人员电力专业知识欠缺，解释不到位，由咨询转投诉；②对电力业务宣传不到位，致使客户理解错误，认为服务承诺与实际服务内容不符而进行投诉。

2 建立岗位风险防范体系，减少投诉易发点

供电客户服务具有4个质量目标：高效的服务流程，透明的服务信息，优质的服务态度，有效的服务结果。根据各服务项目的功能，将服务质量目标映射到流程中，形成具体的流程目标，建立由纵向业务流程和横向岗位职责组成的综合质量指标，构筑二维结构零投诉管理体系。

2.1 建立以流程为导向的纵向管理体系

分析电力客户服务接触能力，确定关键接触点，明确服务改进重点，细化和固化业务流程图和流程手册。

2.1.1 以业务为先导，提炼关键控制点及关键控制指标

借助过程控制、系统管理和基于事实的决策方法，整合数据和业务流程，通过对关键指标的设置、记录和检测，统计投诉发生的频次，划分投诉重要程度，确定投诉处理的优先等级，按管理因素、人员因素、设备因素、环境因素进行原因归类，确定流程中投诉易发点，改进客户在每一个关键接触环节的质量感知，达到控制服务质量波动、提高服务运作管理能力。

2.1.2 以流程为核心，提高流程效率

为实现管理决策前瞻化，在每个关键流程节点，合并2个相互关联环节，减少不必要的环节，加入控制环节，改变以部门为中心而不是以流程为中心的现象，实现各个服务环节的无缝对接，提高营销策划的系统性与管理的统一性、业务处理的标准化与规范化。

2.2 建立以岗位职责为基础的横向管理体系

2.2.1 制定投诉对策表，建立岗位风险防范手册

各岗位员工排查在安全生产、规范服务、故障抢修、运行维护、柜台接待服务、现场抄表、复电工作、催收行为等专业工作中易发生投诉的“行为、语言、操作、意识”，建立以流程为线索的投诉易发点对策表，在此基础上推行以岗位为线索的零投诉岗位风险防范手册，使每一个管理人员掌握管辖范围内易投诉的岗位、环节、内容，使每一个工作人员明确日常工作中自己的哪些“作为”是易发生投诉的薄弱点。

2.2.2 明确岗位职责，落实流程责任

明确服务流程各部门的具体责任，将责任落实到具体的执行人员，建立与服务流程相匹配的绩效管理体系。①通过外部监管和内部日常专业检查，定性和定量剖析岗位职责，由品质管理员、流程督办员检查监督投诉处理情况及工作执行情况。②把客户服务项目生命周期概念融入到售前、售中、售后服务全过程，提高营销、设计、培训、服务、施工各环节的工作质量，保证供电质量可靠性和供电服务功能性、经济性、时效性、安全性、可靠性、文明性。

3 实行分类投诉预防措施，控制投诉数量

根据不同投诉类型产生的原因，有针对性地建立起不同投诉类型的预防措施，从源头解决投诉产生的原因。

3.1 季节性投诉的预防措施

每到夏季、冬季用电高峰时，电能质量、服务质量及装表接电方面的投诉量呈上升趋势。

实行“坏消息提前告知”。对可预知的可能影响客户正常使用的“坏消息”，如：供电方式调整、电力设备维护引起的计划停电，灾害天气引起的临时抢修停电，提前告知客户预计影响范围和时间，降低大量重复投诉。

在电网处于高负荷运行期之前，增加客服95598座席，制定应急预案，应对咨询、投诉高峰。

提前介入低电压改造。梳理可能出现低电压和配变超负荷台区，加快迎峰度夏电网建设工作，优化电网负荷结构；利用电价杠杆让客户错峰用电，改善电压合格率、供电可靠率，提高客户对电能质量的评价。

规范装表接电工作。重点加强居民小区新装、故障换表、表计到期轮换流程的验收管理工作，将工作质量与绩效考核挂钩，减少户表关系错误，避免在用电高峰时期，由于客户用电量增长引发电费结算投诉。

提高故障抢修服务能力。根据地域、线路、容量确定抢修队伍，解决应急抢修的人员、技术、经费问题。充分应用抢修的故障事后分析成果，建立抢修处理知识库和设备检修知识库，提高报修处理速度和设备维护水平。

3.2 区域性投诉的分类管理

市郊区域的投诉主要集中在供电服务质量和电能质量。个别市郊营业厅、抢修及抄表工作人员，对客户服务态度生硬，业务生疏，施工人员存在私自砍伐客户树木、未修复损坏路面等不规范行为，因此，要规范服务态度及服务行为，确保完成服务承诺。

城市居民客户的投诉主要集中在电费电价，因此，制定新客户未实时抄表、电费差错、催费错误、错停电等预控管理办法。

城市企业客户的投诉主要聚焦在业扩工程。通过引入标准化及模块化设计，提高配网规划及供电方案设计效率；强化项目过程管理和进度控制，客户经理全程参与整个业扩工程项目，提前关注客户工程进度，及时进行中间验收，了解客户通电时间要求，规划和协调配电、调度等相关部门做好通电前工作安排，缩短业扩流程时限；开发营销系统业扩流程时限提醒功能，对项目前期工作进行节点控制，应用营销系统监控项目进程。

3.3 网络类投诉的控制方法

建立系统实时监控系统，对系统资源进行合理调整，将系统的故障率降至最低，确保电力营销系统、95598客户服务系统、集中抄表系统、配电图纸管理系统、负荷控制系统的稳定性、数据的有效性和实时性，防止因系统故障引起大量投诉。

完善营销系统故障应急预案，保证流程正常处理，建立系统故障及时响应机制和绩效考核制度。

4 实行分级差异化处理，拓展投诉管理渠道

4.1“权限前移”提高投诉首问解决率

增加营业厅、95598热线工作人员的电力营销系统、配电图纸管理系统的权限，增加查询功能，便于前台第一时间核查投诉原因，实现“一站式”服务。

增加电费类投诉的系统管理权限，将电费处置权充分前移，直接由前台核实情况后进行销账，缩短处理流程和环节。95598客户服务班夜间受理客户购电、缴纳欠费和复电费等业务，帮助客户及时恢复用电。

将后台的回复客户权限前移，由后台提供统一答复标准，前台第一时间答复客户。后台对前台进行业扩、电费电价、电能计量、日常营业、市场营销、负荷监控以及城区配电网络等知识培训，提高答复准确率。

4.2“分级差异化处理”启动不同投诉流程和处理通道

4.2.1 建立不同的投诉处理通道

根据不同目标客户群启动不同流程和处理通道。根据客户数据库中用电类别、价值趋向、历史接触记录，系统自动提示专业人员提供差异化服务。①为大客户提供个性化服务。综合客户供电电压等级、供电容量、供电可靠性、政府关注程度以及业务关联性等因素，建立VIP客户绿色服务通道，由大客户经理实施一对一服务，提供全方位、不分专业的24 h紧急服务；②为集团客户提供专业化服务。集团客户点多面广，投诉带有普遍性，因此，制定集团客户操作办法，建立快速、大批量处理的电费结算通道，实现结算规范、服务到位的目标；③为公众客户提供标准化服务。

4.2.2 建立紧急通道和升级流程

按照投诉性质的不同，完善对紧急和重要投诉的快速响应机制。对投诉可能产生的影响程度，将投诉分为重大、重要、一般3个等级。将政府、媒体、交通枢纽、医院、大型商场等重要客户纳入紧急客户服务范畴。按要求响应的紧急程度将投诉分为特急、紧急、非紧急3个级别。制定客户紧急服务接待工作细则，各专业班组指定专门人员，随时应援到营业厅、95598服务热线协助解决客户投诉，共同将首问负责制执行到底。

4.3“实时跟踪查询系统”实现投诉双向交流机制

闭环模式监控投诉流程。优质服务专职对投诉受理、派发、处理、审核、回访、评审、归档、分析、考核等各流程环节进行督办，总结客户投诉中暴露的普遍性问题，提出整改建议或初步拟定管理流程，充实典型案例库。

开环模式降低诉求偏差。为投诉者提供一个开放并有回复的投诉处理过程，增加客户互动环节，设置双向沟通方式，既让客户了解投诉处理状态，又能有效反馈信息，确保客户投诉在规定时间内得到回复。

4.4“投诉分析平台”实时维护业务流程

结合年度营销业务重点、岗位职责变动以及管理新要求，定期召开投诉分析会，应用跨专业协调机制，把投诉风险点、风险描述、风险影响、防范措施、涉及流程等内容细化分解到相关岗位及流程，及时补充和更新各专业流程手册和工作规范，归类修正后把新版零投诉岗位风险防范手册上传至电力营销信息平台“投诉管理与分析”栏目，以警示和杜绝同类投诉的再次发生。