中小企业可持续发展中的管理问题探讨

张卫良 李翰琳

在现实中，我们常常发现很多中小企业能快速的发展起来，并顺利的度过创业期，但随着市场的规范化和竞争的白热化。这些企业的劣势逐渐显现出来，快速死亡或者陷入长期的停止。很多企业尝试自我拯救，却因为不能认清企业发展的关键瓶颈，而陷入头痛医头，脚痛医脚的盲目境地。主要表现为以下几个弊端。

家族管理过分依赖传统家族制度来整合企业资源

这表现在对内和对外两个方面。家族企业对外的封闭性阻塞了其更充分地利用外部资源。 家族企业内部对中高级管理人员任人唯亲、内外有别的差序结构天然地对非家族成员产生一种排斥性，限制了多渠道吸纳人才。家族外成员在企业中始终有一种不受信任的感觉，容易产生短期行为。家族企业的围墙弱化了家族以外的企业成员对企业的凝聚力，内部关系渐趋复杂，严格的奖惩制度无法执行，因而导致企业分化。

继承和接班是家族企业管理面临的现实问题

企业继承人往往按血缘的亲疏，在非常有限的范围内选择，而不是按能力强弱而定。若企业继承人只能从家庭成员中遴选，那必然限制其他有能力的人在企业中发挥作用。即使家庭中有出色的人才，并被提拔起来执掌企业管理大权，但是还是需要给家庭或家族其他平庸之辈安排一些管理职位，而非家族成员很难进入企业的核心。这种“宗派主义”的发展，对于其他员工的工作热情和企业效率都会起负面影响，从而使企业在激烈的竞争处于不利地位。

家族企业采用家庭家族管理制度究竟利弊如何，取决于家族企业处于企业生命周期阶段、发展规模以及自身条件状况。我国私营企业起步较晚，只有短短二十几年时间，家族企业管理还是适应家族企业当前的发展水平的。家族管理的弊端在家族企业发展到一定规模后就不同程度的存在。有些弊端并非家族企业所独有，公有制企业也有不同程度的存在。目前，中国大多数私营中小型企业，对家族制管理并未普遍不适应。社会各界不应该过分指责家族制管理而超前提倡现代公司制度管理，事实上，家族企业所有人也不会轻易放弃家族制管理。对家族企业发展起步相对较早，目前正在准备实现“二次创业”的地区和企业，基于家族无力提供管理大型企业所需高级管理人才，家族中身居重要職位的管理人员的能力严重滞后于企业的发展，从而阻碍了企业的生存和发展，因而这些企业才主动地打破家族制度管理实行公司制。

家族企业权利转移于下一代的最大障碍，是它的创业者陷入了权利陷阱，对权力怀有一种深深眷恋。在这些创业者看来，家族事业是由他从一穷二白的基础上创立起来的，家族企业的旗帜是由他勤劳的双手亲自升起来的。家族企业王国只有在他的统领下，才能运转自如，才能生机勃勃，繁荣富强。由此，他在家族企业中享有至高无上的绝对权威，建立了别人无与伦比的自信。对他来说，家族企业就是权力、地位和荣誉的象征，甚至代表了他的生命要他从权力交椅上走下来，那就是在贬损他的生命价值，在抢夺他的权力，地位和荣誉。因而握紧权柄是掌舵人常有的心态，他觉得所有的事情永远都应该由他来担当，由他来负责，问题和压力都该归他所有。他愈被事情包围，愈觉得权利的伟大，自身的光荣和生活的充实。

家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

北京师范大学金盛华博士认为，中国私营企业主在整体上受不良文化传统制约的倾向比较明显，许多企业家视野狭窄，赚钱还是许多私营企业主的首要甚至是唯一的目标。只要能赚钱，不论采取什么手段或方式。所以就有了坑蒙拐骗，违法经营；而赚钱，捞取眼前的利益是最现实的；所以就有了各种各样的假冒伪劣产品，而赚到一些钱后，小富即安，开始追求奢侈和生活享受。不择手段地赚钱，使中国的企业缺乏良好的社会信誉度，赚取眼前的钱，比例越大越好，使中国的企业无法树立自己的品牌形象，而奢侈享受使一个个“明星企业”很快成了“流星企业”。

企业缺乏科学有效的管理机制

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定很好，而且容易出问题。

企业管理不善的主要表现是注重投资而忽视投资管理，注重规章的制定而缺乏检查与监督，文件多而行动少。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞，经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不明，执法不严，制度也就成了一纸空文。

家庭与企业的冲突

杰斯汀•隆内克等学者认为，家庭与企业是存在冲突的。因为家庭企业中家庭因素和企业利益的交织使管理过程趋于复杂。很多决定都对家庭和企业有着双重影响。比如这样的情况，父辈老板和子女下级的述职报告会，纵使与非家庭成员的雇员之间的述职报告会也经常布满地雷。家庭关系在其中掺杂了感情色彩，从而使报告过程更为复杂。

家庭或企业，哪个应该放在第一位？至少在理论上，很多人选择家庭，有几个企业业主会故意让其企业破坏他们的家庭。然而实际上，解决这种对立局面非常困难。

很多家庭为了企业的发展都会习惯性得做出一些牺牲。不过，家庭利益和企业利益的冲突会经常不断地发生，而且相当严重。企业家必须做出取舍。即使在利害攸关的时候，有些人还是先企业，后家庭。还有些人虽然口头上声称家庭之上，但行动上却恰恰相反。

企业要生存，它的利益就不能过分地包容家庭的美好愿望。要发展，家庭企业就必须认识到职业化管理的必要性，以及家庭利益有时必须处于次要地位的事实。

（作者单位：浙江师范大学经济与管理学院）