浅谈海上抢险打捞员工的招与用

文/交通运输部上海打捞局傅超 刘琳琳

1 前 言

随着经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素。“以人为本”的指导思想和以“人”为中心的管理理念已越来越受到企业的关注。上海打捞局作为一个具有悠久历史企业化运作的事业单位，在人员管理机制上也同很多国企一样，正处于由传统的人事管理向人力资源管理过渡的阶段，我们为了稳定和建设好这支队伍，在不断完善用工机制等方面采取了许多有益的做法，但也由于行业的独特性，工作中尚存在着一些问题，需要在今后的实践中逐步完善。

2 员工招聘

2.1 招聘准备。准备阶段最重要的任务就是策划制订招聘计划，招聘计划是招聘成败的关键，不仅影响到整个招聘质量，甚至影响中长期员工结构调整目标的实现。上海打捞局一般从以下三个环节，保证招聘计划的制订质量：首先是认真开展需求分析，一般会按照现阶段的人员结构、人员素质、人员总量、工作性质、工作要求和阶段性规划目标，合理确定需要人员招聘的数量、专业、年龄、特长和个性特点，然后制订形成科学、合理、可行的招聘计划；其次，对招聘计划进行广泛征求意见，并组织专家评估，确保招聘计划符合当前的实际需要、队伍建设目标和总体发展战略要求；第三，根据招聘计划和市场情况确定合适的招聘策略。可以将需招聘的候选人分为积极的候选人（正在找寻工作的人）、偶尔积极的候选人（因某些原因偶尔找寻工作的人）、被动的候选人（可能会感兴趣但必须积极找寻并频繁接触的人）三个类别，并根据岗位的实际需求，在招聘计划中明确招聘的途径，比如：是通过院校应届毕业生，还是社会人才市场或内部招聘？

2.2 招聘实施。上海打捞局一般采用以校园招聘为主的多元化外部招聘方式，对船员和高级商务、工程设计、项目管理等高层次国际化人才，一般采取校园招聘、人才猎取等方式解决；对管理岗位或一般专技人员适当采用网上招聘、招聘洽谈会、员工推荐等招聘方法解决。在招聘过程中更加重视避免走入只注重高学历的误区。通常，每一招聘岗位都会制订明确的岗位说明书，规定岗位资质及相关工作经验要求，先采取基层初试，然后由局招聘组复试，确保做好按岗招人，根据岗位说明书选择最合适的人，采取多渠道多方式引进人才并通过制度或程序予以规范。

内部招聘也是上海打捞局选拔人才的重要方式。内外招聘更能够实现优势互补，前者有利于维持现有的强势组织文化，后者则有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。所以，通常选用内外部结合的方式效果最佳。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也至少保留一部分职位供外部招聘。外部招聘一般占整体招聘比例的 10%最为合适。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。一般情况下，下列需求需从外部招聘中获得满足：补充初级岗位；获取现有员工不具备的技术人才（比如：对于紧缺的船长或工程技术或管理的领军人才等，则可采取“成品人才”形式）；获得能够提供新思想、新技术并具有不同背景的员工。

2.3 招聘评估。上海打捞局比较重视对招聘工作的总结评价，招聘评估是检验招聘计划是否切合实际、是否有效的重要途径。通过定期开展招聘评估，将以往招聘的人员进行分类比较，研究分析哪些学校、哪种方式、哪种途径招聘的人才更有发展潜力、更有创新精神、更有过人才干，从而可以不断发现人才规律，创新招聘方式，选准招聘途径，改进招聘工作。

3 员工使用

3.1 重视入职教育。我们的立足点是确保新职工更快融入企业，更快融入到工作。在入职培训方面，主要是帮助新员工了解企业文化、规范、价值观及工作内容等方面，力求以最短的时间，最低的成本引导新员工通过学习对工作有大概的了解，具备公司要求的基本的价值观、文化观，为以后在工作中更快地适应企业、适应群体做好初期的准备工作；培训内容的选择上，尽可能根据实际工作的需要而设置，既要体现企业的需求，也应体现培训人员的需求。既有岗位职责、《员工手册》、安全技术知识的熟悉培训，又注重通过参观企业文史陈列室、观看多媒体录像和与资深职工座谈等加强新员工的从属感，使他们在进局之初就能够大致了解我局的企业文化氛围。同时，加强企业优势劣势的转化分析，向新员工提供真实的企业前景展望，让他们有一种选择本企业的自豪感和优越性，尽最大可能减少新员工流动的可能性。

3.2 抓好知识更新。培训是提升企业人力资本价值、加快知识积累和更新、增强企业核心竞争力的基本途径，我们时刻树立起培训无处不在的观念，比较注重培训开展的针对性和有效性，将招聘录用、绩效管理、报酬分配及开发培训的管理依照他们的内在联系有机结合起来，使培训具有标准和依据。我们建立了内部培训师机制，聚集内部培训的师资资源，充分发挥和利用好内部培训师资作用。同时，我们建立了由反应评估、学习评估、行为评估、结果评估组成的培训教育评估体系。点抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。上海打捞局比较注重借助胜任力模型（图2），辨别优秀员工和一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，明确20%的核心成员是谁，这些人有什么样的特点和优势，他们需要企业给予他们什么，以便采取相应的策略，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，充分发挥他们的骨干带头作用。最终实现人才的合理流动、因岗择人、梯队培养，人尽其才、才尽其用。

在实际操作中，上海打捞局主要采取了以下方法：一是紧紧围绕领军人才的建设目标，在市场开拓、工程设计、项目管理、饱和潜水等骨干力量在间实行轮岗锻炼制度，有计划培养和打造国际化、复合型人才队伍；二是坚持“实践就是最好的培养”的思路，将关键工程技术、饱和潜水管理、商务等人才送到一线岗位担任重要角色，接受实践锻炼，比如：通过定期选择年轻技术人员到东南亚海工市场，担任工程船的项目经理或船舶副队长职务，通过工程实践发掘现有人才的潜力和优势；三是制订了《关于加强我局人才队伍建设的若干意见》，并对确定的目标任务，通过成立项目组的方式进行课题研究，已经建立了人才选拔和岗位分级制度，制订了关键技术和管理岗位人员的个性化培养计划表，建立了局与基层单位的分层次、多渠道人才培养和使用人才机制，进一步提升了人才使用的效率，激发了人力资源开发活力。

图1 培训目的

图2 胜任力模型

3.3 善用“二八管理定律”和“长尾理论”。要保持企业的稳定发展，人力资源的优化配置非常重要，特别要注重遵循“二八定律”，重

不过，也不能忽视 “长尾理论”，在抓主要矛盾的同时当然也不能忽略次要矛盾，在注重20%的同时也不可以忽视普通员工的效应，努力带动另外80%的普通员工的积极性和创造性，以达到提升整体素质，提高工作效率，完成工作目标的目的。二者虽应区别对待，但也相辅相成，缺一不可。

3.4 强化职业生涯管理。我们通过成立项目组，分析得出了员工在职业发展不同阶段的需求情况：

职业发展阶段 工作方面的需求 情感方面的需求职业探索性阶段要求从事多种不同的工作；希望自己探索进行试探性的职业选择；在比较中逐渐选定自己的职业（25岁以前）立业与发展阶段（25-44岁）希望工作具有挑战性；希望在某一领域发展自己的特别知识和技能；希望工作具有创造性；希望在3-5年的时间内转向其他领域希望面对各种竞争；敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持；希望独立自主职业中期阶段具有中年人较稳健的思想感情；对工作、家庭及周围的看法有所改变；自我陶醉，竞争性逐渐减弱（45-55岁）希望更新知识结构和技能；希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用职业后期阶段希望把咨询看作对他人的帮助；希望能接受和欣赏组织外的其他活动计划好退休；从掌握转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其他活动(55岁 以后)

根据需求，将员工的职业生涯发展分为四个阶段，组织策划对现有人才的开发与使用，将合适的人放在合适的岗位，以发挥现有人力资源的最大效能。目前，通过研究，已经形成了如下职业生涯管理程序：（1）员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估；（2）局对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估；（3）局及时提供局内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇；（4）提供职业咨询；（5）设定职业目标；（6）制定职业发展行动计划。

图3 马斯洛需求层次理论

3.5 合理应用激励措施。根据马斯洛需求层次理论（图3），人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。较好的薪酬、福利待遇对于吸引和留住员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，企业必须从员工的精神激励着手。精神激励即内在激励，它建立在一定的物质基础之上，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

我们清楚地认识到，员工对企业的期望值是动态的，而且是渐渐的，主要表现在：希望企业能提供合理的薪水、舒适稳定的工作环境、有挑战性的工作职位、有地位而又被人尊重的生活等。为了处理好员工期望和企业发展的关系，我们自 1994年就开始实现工效挂沟，极大地激发了广大职工通过劳动增加薪酬的原始动力，职工的积极性、创造力、工作效率和对职业的忠诚度；之后又不断调整薪酬结构，改进激励机制，开展岗位分析和职位测评，建立职位任职资格系统，不定期地开展职位竟聘，为有能力者开辟晋升通道；2010年，我们又成功进行了综合绩效管理的试点工作，初步形成了符合打捞单位特色的综合绩效管理制度体系，特别是在绩目标设计环节实行了初评估制度，在过程控制环节实现了网上督察机制，在结果使用方面，增加了评选绩效先进处室、先进单位、先进个人等激励手段，使得绩效管理的作用得到了较全面的发挥。

4 主要问题

对打捞单位的推介宣传缺乏广度和深度，导致社会对局大都不了解，即使了解也往往比较片面，不利于吸引优秀人才加盟打捞队伍。这需要我们进一步加强企业的推介和宣传力度，进一步完善局网站主页的信息管理。同时，应将招聘信息登入如“21世纪人才网”、“智联网”和“51job网”等，在发布招聘信息的同时也是在宣传上海打捞。另外，在招聘面试过程中，我们都按照统一格式在作选择题，几个人挑一个，而不是在作判断题，判断其是否符合应聘岗位的条件，必定在一定程度上影响招生质量。

5 结束语

抢险打捞是一支比较特殊的队伍，既要一定的政策和职责背景，又兼顾企业化经营的艰巨任务，这支队伍的建设涉及招聘、引进、培养、使用、再开发等许多环节。这些年，在员工招聘和使用管理中进行了许多创新实践，取得了一些经验和成果，队伍得到了一定的发展，但由于其行业的特殊性，往往难以得到更多的关注，因此，员工的管理和发展仍然具有很多困难和挑战性，需要得到政府和全社会的广泛理解和支持。