浅谈如何在航运企业建立绩效管理体系

文/ 中海发展股份有限公司油轮公司 周景青

1 概述

1.1 研究背景

“绩效管理（Performance Management，PM）”这一概念由20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出，经不断完善，绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的循环深得管理者的喜爱。绩效管理的概念于 20世纪 90年代传入中国，正在逐渐被越来越多的企业了解和接受，运用于企业管理，并有非常成功的企业案例。

笔者所在的航运业，作为关系国计民生的行业之一，属资金密集型行业，有着其鲜明的行业特点。截至2008年底，我国共有198家国际航运公司、1118家国内航运公司，大多数运力均集中在中远、中海、中外运以及部分省(市)直属的远洋运输企业。近年来，虽然几家大型航运公司的船龄、平均吨位、运力规模等硬件设施逐步改善，已经具有世界竞争力，但是其管理团队的软实力还有待提高，特别是绩效管理方面还有很大的提升空间。然而国内外多数的文献更关注绩效管理理论的研究，对企业实务帮助有限。基于此，本文试图结合绩效管理理论与航运业的特点，探讨如何在航运企业建立有效的绩效管理体系。

1.2 主流绩效管理思想

虽然绩效管理的概念从提出到现在不过半个世纪，但是从工业革命的完成即宣告了不断追求提升员工绩效的开始。无论是20世纪初叶泰勒（Taylor）的科学管理理论，还是20世纪30年代哈佛商学院梅奥（Mayo）教授的霍桑实验，无不表明了对员工生产率提高的追求。在今天，当人们逐渐认识到人力资源成为第一资源时，对员工“绩效”提高的追求，与对员工生产率提高的追求一脉相承。纵观西方管理理论的发展史，就是不断追求高绩效的发展史。

目前，与绩效管理相关的主流理念主要有：目标管理法（Management by Objectives，MBO）、关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）、平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC和360°绩效反馈（360°Feedback）。

1.2.1 目标管理法

目标管理法源于管理大师德鲁克（Peter F.Drucker），他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说，目标管理即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

目标管理法的最大的优点便是直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。目标管理理论堪称经典，经过多年的实践完善，已经深受国内企业经营管理者的认可。

1.2.2 关键业绩指标法

关键业绩指标符合一个重要的管理原理——“二八原理”。它通过抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，来抓住业绩评价的重心。关键业绩指标法在国内外均有大量的研究。

《以KPI为核心的绩效管理》一书，是以任职资格体系为基础，以 KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。

《大洋航运公司关键绩效指标体系的建立》以 KPI的理念结合大洋航运公司战略设计了其公司的关键绩效指标体系，是关键业绩指标法在航运企业的一个应用。

1.2.3 平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和诺兰诺顿公司执行总裁戴维·诺顿(David Norton)在1992提出的。平衡计分卡一改传统以财务量度为主的绩效评价模式，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。这一理念在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理，取得了很好的成效，如ECI半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL等等。这些公司在实际运用过程中，发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理，而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。

1.2.4 360度绩效反馈

360度反馈（360° Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早，是由英特尔公司首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

1.3 研究目的

上述绩效管理理论各有特色，并均有在国外知名公司成功应用的案例，但这并不意味着任意一种理论都适合每一家企业。今天我们仍然能够看到，国内大批的企业希望能够依靠建立有效的绩效管理体系而提升公司竞争力，但却以失败告终。

这说明：第一，西方管理思想本土化的过程中存在一定的困难或者误区。不同的文化背景、企业管理成熟度、员工职业化素养都有可能成为绩效管理走向失败的因素。第二，国内外学术理论专家的研究和著作一般是普遍性的、理论性的。而针对特定行业特定企业的文献并不多，这也造成了微观经济中的企业，在建立有效的绩效管理体系时面临诸多困难。

鉴于此，本文针对航运这个行业理论联系实际，探讨如何建立适合中国国际航运企业的绩效管理体系，以希对国际航运企业的绩效管理有所帮助。

1.4 研究思路

本文分五个部分。

第一部分为绪论，包含研究背景、主流理论、研究目的和研究思路四个方面。

第二部分为绩效管理概述，包含绩效的概念、绩效管理的概念和绩效管理的作用三个方面。

第三部分为绩效管理体系的建立，包含绩效管理体系框架、绩效管理角色与分工、绩效管理的周期与一般流程定、卓越绩效管理体系关键点四个方面。

第四部分为航运企业业绩效管理体系的建立，包含航运业概述、航运企业业绩效管理体系的建立两个方面。

第五部分为M公司绩效管理体系分析，包含M公司绩效管理体系现状、M公司绩效管理评价、M公司绩效管理体系的修订与完善三个方面。

2 绩效管理概述

绩效管理首先是一种管理理念，只有对这种理念充分理解，才能发挥它的效用，一些工具和方法上的不足可以通过学习或者随着企业的发展逐步完善；但如果对这种理念没有充分的认识，那么即使有再完美的工具和方法，也只能是花瓶一样的摆设，甚至还有可能给企业带来危害。

2.1 绩效的概念

要认识绩效管理，先来了解什么是绩效。

介绍一下学者的观点：

墨菲（Murphy，1990）认为，绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。

坎贝尔（Campbell，1993）对绩效的定义为“绩效是行为的同义词，它是人们实际行为表现并是能观察得到的。”

伯纳迪恩（Bernadine，1995）认为，“绩效应该被定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”

贝茨和霍尔顿（Bates & Holton, 1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。

凯恩（Kane，1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。

从上述学者对员工绩效的定义可以看出，绩效可以概括为结果与行为两类。其中，结果导向的绩效是指在特定时间内，由特定工作职能或活动产生的产出记录；行为导向的绩效是员工表现出来的与工作相关的一系列行为，可以通过观察而被测量出。该行为与工作具有相关性，只有与企业的目标、部门的目标具有一致性的行为才被企业认可为员工的绩效，而无关的行为并不被认可为员工绩效。

目前广泛认可的观点认为，绩效既包括工作结果，也包括工作行为。即：绩效是从组织角度出发，考察员工的行为表现及其结果，是与工作及组织成效相关的工作行为。

2.2 绩效管理的概念

了解完绩效的概念，再来了解绩效管理的概念。

绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

可以这样通俗地来理解绩效管理：首先，绩效管理的目的是实现企业经营目标；第二，企业目标实现的途径，是通过员工工作目标的实现而实现；第三，只有企业目标和员工绩效目标一致，员工目标的实现才能带来企业目标的实现。

2.3 绩效管理的作用

绩效管理对企业管理和员工发展的作用是显而易见的，简单归纳如下：

1、明确并落实企业的经营战略与目标，有效确保企业经营目标的实现与可持续发展；

2、将企业经营目标与部门 /团队 /员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心”；

3、切实增强员工责任感，指导与改善员工工作行为；

4、积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设；

5、让员工在考核过程中持续得到绩效改进与成长；

6、提供早期警告信号，避免重大差错或失误；

7、帮助企业作出正确的人力资源决策（晋升、加薪、转岗等）；

8、考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工。

3 绩效管理体系的建立

3.1 绩效管理体系框架

绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，是管理学中PDCA循环在人力资源管理的一个应用。具体来说，绩效管理各环节过程包括：计划、实施、考核、反馈。各个关节的关系如下图所示：

一次良好的绩效管理循环，可以带来组织绩效的提升。

3.2 绩效管理角色与分工

在绩效管理体系中，高层领导者、人力资源部门、直线部门及员工都有各自的角色和分工，具体如下表所示：

3.3 绩效管理的周期与一般流程

绩效管理的周期是推荐是一个季度或者半年，即一年2到4次。

绩效管理的步骤如下表所示：

绩效管理流程图

根据上述流程图，详细说明各个环节。

3.3.1 绩效考核指标的设定

绩效考核指标的设定是绩效管理的关键，根据考核对象层次的不同简单分为以下两类。

中层以下员工考核指标的设定

对一般企业来讲，中层以下员工的事务性工作更多，更适合用目标管理法与关键业绩指标法的组合来进行考核指标的设定

首先，将企业或者部门的目标分解到员工个人，保持员工目标和企业目标的一致。与企业经营直接相关的岗位，可以根据企业经营指标直接分解；与企业经营指标非直接相关的岗位，岗位职责即是工作目标。

第二，根据员工工作目标，转化成绩效指标。因为员工的绩效既包含工作结果，也包含工作行为。因此在绩效转化时应分别设定。

对于结果型考核指标的设定，应该遵循 SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measureable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-limited）。

对于行为型考核指标的设定，则以定性描述为主，分等级区别。常用的行为指标有积极主动、目标与任务导向、责任感、服务意识、团队合作、出勤情况、企业制度执行、自我提升与发展等几个方面。每个岗位选取三到四个作为行为考核方面即可。

第三，综合以上结果和行为指标，赋予每个指标一定的权重，形成绩效指标体系。在赋予权重时，关键绩效指标（KPI）应获得更大的权重，一般来讲，2-3项关键绩效指标应占到总比重的 50%以上。

需要强调的是，虽然绩效指标的设定是上级对下属设定的，但是在设定过程中上下级一定要充分沟通，使员工了解指标设定的过程，并愿意为完成绩效指标而努力。

目标管理法与关键业绩指标法的结合简单易行、便于操作，针对普通员工的短期绩效提高有非常好的效果。

中高层管理人员考核指标的设定

对于中高层管理人员，以平衡计分卡为核心建立考核指标会更为适合。平衡计分卡不单单重视财务指标，也重视学习与成长、内部业务流程、客户等中长期指标，目的是为了财务与非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。

平衡计分卡的理念是为了使企业关注可持续发展的能力，但是由于我国文化不同于西方文化，企业制度执行力普遍较差，员工职业素质不高，短视行为较多，企业在推行平衡计分卡体系时还需谨慎前行。

3.3.2 绩效考核日常沟通及记录

绩效管理的目的之一是提高员工的绩效，虽然后续绩效考核激励、绩效面谈会对员工绩效提升产生作用，但更多的，还是依靠平时的积累。冰冻三尺，非一日之寒。绩效管理的最高境界就是将绩效提高融入到日常工作之中，使员工在不知不觉间提高了绩效，获得了发展。

因此各级主管人员在平时应该善于发现下属的绩效问题、协助下属解决问题，及时与下属员工交流，分享心得，帮助下属提升绩效。同时，一份完整的员工绩效信息记录表既可以作为日后考核、面谈的依据，也可以作为下属员工进步的见证。

3.3.3 绩效考核

如果考核指标设定得科学合理，又注重了日常记录，绩效考核其实就是一个汇总打分的过程。根据员工在一个考核周期内结果和行为指标的完成情况进行打分，并根据权重计算最终考核分数，就完成了绩效考核的工作。

考核分数计算以后，要对下属员工按优、良、中、差或者 A、B、C、D或者其他方式进行等级划分，便于人力资源部进行考核结果的应用。

3.3.4 绩效考核反馈面谈

反馈面谈承担着承前启后的重任，它既是前一个考核周期的总结，也是新一轮考核周期的开始。绩效面谈应考虑以下几个方面：一是听取员工对绩效考核过程及结果的意见；二是帮助员工归纳总结日常工作中问题，从现象到本质，并讨论提高的方法策略；三是对员工职业发展的交流；四是为下一周期设定考核指标。

3.3.5 绩效考核归档及结果应用

最后，人力资源部根据考核结果在晋升、后备干部培养、奖金分配、培训发展、人员流动等方面作出决策意见，并将考核记录整理归档。

根据考核结果，公司应该针对后备领导干部或者关键岗位安排一定的能力培养，以帮助其在后续考核期或管理岗位产生良好绩效打下基础。

3.4 卓越绩效管理体系关键点

以上便是建立绩效管理体系的框架和流程。这里还有一些建立有效绩效管理体系的关键点与大家分享：

1、高层管理者的认同，很难想象不获得高层管理者认同而良好生存的制度；

2、有明确的企业（战略）目标，及合理的员工绩效目标；

3、有较强的管理基础，较完善的企业制度、职位说明书、匹配的薪酬福利等，作为绩效管理体系的配套；

4、有相应的流程、记录、表格填写要求，确保绩效管理各环节认真执行；

5、对直线部门进行持续有效的培训与辅导，避免人力资源部孤军作战；

6、充分发挥直线经理的作用，他们决定着整个绩效管理体系的品质；

7、定期分析，持续改进，日臻完善。

4 航运企业业绩效管理体系的建立

接下来，我们考虑如何在航运企业建立绩效管理体系，首先对航运业要有个简单的认识。

4.1 航运业概述

4.1.1 航运的概念

航运，一般是指水上运输。它是指使用船舶通过海上航道在不同国家和地区的港口之间运送货物的一种方式。航运业历史悠久，18世纪曾在交通运输业生产中占主要地位。水运具有投资少、成本低、货运量大、占地少等优点，可作为大型、笨重和大宗长途货运的主要承担者，在国际货物运输中使用最广泛。目前，国际贸易总运量的2/3、中国进出口货运总量的90%都是利用海上运输。

正因为航运在国际贸易运输中的地位，各个国家都非常重视，希望培育发展自己国家的航运企业，建立一支强有力的航运队伍，作为本国国际贸易的重要支撑。航运企业要想打入国际航运市场，首先要熟知游戏规则，遵守国际航运公约。

4.1.2 航运主要公约

世界航运经过几个世纪的发展，已经形成了较为完善的航运公约体系。主要有：

①《统一提单若干法律规则的国际公约》，即《海牙规则》，1968年进行修订后称为《维斯比规则》，也称《海牙—维斯比规则》，主要明确承运人的最低限度的义务和责任。

②《联合国海上货物运输公约》，简称《汉堡规则》，是对《海牙—维斯比规则》的全面修改。

③《联合国全程或部分海上国际货物运输合同公约》，即《鹿特丹规则》。《鹿特丹规则》用于取代《海牙—维斯比规则》和《汉堡规则》两大国际海运公约，并首次把港口码头营运商纳入涵盖范围之内，亦提升了承运人的责任条款和赔偿规限。

作为承运人的航运企业，除了要关注以上针对货物运输合同的公约外，还需要注重安全、救助、防碰撞、防污染等方面的公约。

④《国际船舶安全营运和防止污染管理规则》简称国际安全管理规则或者 ISM规则，其核心是要求公司及其船舶建立、实施和保持符合规则要求的安全管理体系（SMS），并通过主管机关的认可。

⑤《1974年国际海上人命安全公约》，SOLAS公约：

⑥《国际船舶和港口设施保安规则》，ISPS规则。

此外，还有《国际海上避碰规则公约》、《约克 -安特卫普规则》、《防止海上油污国际公约》、《统一有关海上救助的若干法律规则的国际公约》等，这里不再一一列举。

除了国际公约，一些国家或者组织还设置了额外的规定，如港口国检查PSC、赴美国港口的特殊要求、OCIMF(石油公司国际海事论坛)的“油轮管理与安全评估”(简称TMSA)等等。

这些公约已经成为参与国际航运竞争的门槛，中国航运企业要想参与国际竞争，就必须提高自身管理水平达到以上的公约的要求。

4.2 航运业绩效管理体系的建立

简单了解航运业的特点后，我们探讨如何在国际航运企业建立绩效管理体系，来提升航运企业的管理水平。

鉴于本文第三章已经探讨了一般企业绩效管理体系的建立，这里不再详细展开讨论，仅就因航运企业特点而有必要调整的部分进行论述。

4.2.1 企业战略及目标

建立绩效管理体系的目的便是实现企业目标，因此明确企业战略及目标是非常重要的。每个企业应该根据自身规模、市场地位、所处环境及行业周期等确定自己企业的目标。虽然前文已经提及其重要性，但是仍然觉得有必要再次强调。

4.2.2 绩效指标体系建立

航运业属服务业，不同于一般制造业，绩效指标的建立带有较强的行业特征，但是制定的步骤和发放却是同出一辙。根据本文第三章的步骤，这里分别设计了航运经营职位、陆岸船舶主管职位及船长职位的绩效指标体系，见下表。

绩效管理指标体系——航运经营职位

绩效管理指标体系——陆岸船舶主管职位

绩效管理指标体系——船长职位

以上为航运公司较为关键岗位的绩效指标体系，其他岗位可参照设计，不再一一列举。另外，实际操作时应根据各细分子行业和企业的特点进行一定的调整。

4.2.3 日常绩效沟通及记录

日常沟通及记录以前对航运企业来说是个难题，尤其是长年进行第三国运输的航运企业，沟通更加困难。船岸间的有效沟通一直困扰着航运企业。传统模式中，可以通过派陆岸人员随船管理，全球重要港口设立分支机构来实现船岸沟通。随着科学技术日新月异，卫星电话、网络视频的出现为航运企业带来的福音，船岸沟通不再像以往那样困难重重。船岸双方都应努力创造及时有效的沟通环境，为日常交流打好基础。

4.2.4 反馈面谈及应用

一般来说，船员上船工作 8-12个月为一个套派期，管理部门在套派期结束应进行一次考核汇总，并及时对船员进行反馈面谈，协助梳理在船工作，帮助提高工作绩效。

这里需要特别指出的是船长这个职位。首先，在船舶，他是第一负责人，是管理者；在船公司，他是被管理者。他是连接船岸管理的纽带。其次，随着船舶大型化的发展，一艘远洋船舶的造价已经上亿，再加上一船满载的货物，价值可想而知，如此大额的财产在航行过程中全部由船长一人负责，其责任重大。再次，船长要与托运人、货主、港口人员、各类检查人员等发生业务来往，这对船长的外语、沟通、业务能力都有着非常高的要求。

因此在船长的选拔任用决策上，不能仅凭借以往考核期的高绩效，还应全面考查胜任能力、责任感、职业道德等要素，才能确保船长对船东公司负责。

5 M公司绩效管理体系分析

5.1 M公司绩效管理现状

下面通过对M公司的分析来进一步加深航运企业绩效管理的应用。

M公司是一家典型的国有航运企业，隶属某航运集团，拥有50多艘船舶，正在由沿海内贸运输向远洋外贸运输进军。每年年初，集团对M公司下达年度考核指标。

M公司并未建立绩效管理体系，仍然沿用以前的考核办法。当需要发奖金时，对奖金分配进行考核；当需要提拔员工时，对员工工作进行考核。详见下表：

M陆岸管理人员考核项目情况

目的月度奖金发放年终奖金发放 员工评价、晋升考核考核指标体系公司目标分解至月，其中公司利润、安全指标针对全体员工，其它指标针对航运与船管部门部分岗位考核。公司目标分解至部门。标准为：德能勤绩廉，分优秀、称职、基本称职、不称职四个等级考核办法每月统计汇总公司完成指标情况。年终统计汇总各部门完成情况，同一部门内员工不作区分。个人填写工作鉴定交部门，由部门长自行确定等级，其中30%优秀人员，其它档次不限，考核方法不限结果应用月度奖金发放年终奖金发放 升岗、晋升

仔细辨别，可以发现：月度奖的考核实际是在考核公司完成年度考核指标进度，与员工没有任何关系。在年终奖发放考核时，仅仅对部门进行了考核，同一部门的员工奖金没有区别，与生产经营直接相关的部门员工奖金一定高于非经营一线部门。

于是M公司出现了以下情况：①经营一线部门人满为患，很多年轻人希望挤入一线部门提高收入。②同一部门员工奖金没有区别，导致高绩效员工向低绩效员工看齐，出现了金融学中“劣币驱逐良币”的现象。③唯一能够体现高绩效员工优势的年度考核，却因为考核标准模糊，缺少日常记录，而使得获得上级领导良好印象的员工成为了优秀员工，有可能被提拔晋升。

近几年虽然M公司的工资总额不断上升，却仍然被员工埋怨收入低。同时，广大员工对公司选才任用存在非常大的质疑。

与此同时，因集团管理体制原因，M公司不与船员签订劳动合同，而是以租用的形式与一家船员管理公司签订船员租用合同。因此 M公司没有船员选拔任用的权力，在船员考核方面，虽然制订了船员业绩工资考核办法，但考核仅限于一些船舶劳务费用的审核，缺少对船员绩效的全面管理。

5.2 M公司绩效管理评价

很明显，M公司基本没有绩效管理的概念，仅仅是为了发奖金而考核，为提升选拔人才而考核，这也是很多企业的做法，其危害已经在M公司显现。

从绩效管理的角度来评价：M公司目标未能分解到人，仅在年终奖发放考核时分解到部门。由于员工没有明确的工作目标和标准，仅依靠上级主管的部署安排，员工不知道做什么，也不知道做好的标准。各级主管人员缺乏绩效沟通的意识，更没有帮助下属提高绩效的意识。在上级眼中，听话的员工就是优秀的员工，是可以考虑选拔晋升的，而听话的员工很多是缺乏自主分析能力的，根本不能胜任更高级的管理岗位。

对于船员管理的失控是M公司的一大隐患。试想一个只依靠大脑，没有四肢的人怎么有竞争力呢？

5.3 M公司绩效管理体系的修订与完善建议

第一，经过培训，使高层管理者、直线部门对绩效管理能够认同，改变为发奖金而考核的意识。把提高员工绩效，实现公司目标作为绩效管理的根本目标。

第二，将公司目标分解至部门和员工个人，给员工明确的工作目标，并建立合适的绩效指标体系。

第三，取消月度考核，建立日常沟通和记录制度，使各级主管帮助下属员工随时改善绩效。

第四，以季度为周期进行绩效考核，及时为直线部门经理提供培训支持。

第五，年终考核时，上级根据下属员工的个人评价及工作绩效，与下属员工充分沟通，确定年度考核结果，并作为年终奖金发放和员工晋升的依据之一。

第六，强制措施规定绩效面谈，帮助员工提高工作绩效，讨论员工发展，确定培训需求。

第七，逐步建立船舶绩效管理体系，与船员所在公司沟通协调，打造一支高素质高绩效的船员队伍。

6 结论与展望

本文首先对绩效管理的概念、作用及一般流程进行了论述，继而又对航运业的概况和特点进行了陈述。根据绩效管理理论联系航运企业实际，论述了如何在航运企业建立绩效管理体系，并对其中较为重要的航运经营人员、船舶管理人员、船长三个职位的绩效指标进行了举例说明。最后就 M公司的绩效管理现状进行了分析，并给出了一定的建议，使得在航运企业建立绩效管理更具可操作性。

在建立卓越的绩效管理体系应用方面，绩效指标体系的设定还有待进一步研究，以发挥绩效管理的最大效用。

（略）