浅谈建设工程项目的施工前期策划

吴利科，杜建钢

（中交第一航务工程局有限公司，天津 300461）

0 引言

当前，随着经济和科学技术的发展，国际、国内的建设工程项目朝着规模超大型、技术复合型的方向发展，工程管理的难度也越来越大。由于设计施工总承包的管理模式具有可降低协调难度，降低工程造价，加快施工进度等优势，因此这种模式越来越受到工程发包方的青睐。

但是，施工总承包的管理模式中总承包商的合同责任大，而且设计－采购－施工一体化以及交叉作业对总承包商的管理水平提出了更高要求[1]。如果总承包商不能对投标报价、分包、合同实施等所有阶段、所有项目的工作精通，都会带来巨大的合同风险。在这种情况下，施工前期策划越来越被承包商所重视。在合同实施伊始便进行全过程、全方位的前期策划，对项目的全部活动作出事先的分析和安排，从而确定管理目标，理顺工作思路，辨识实施风险，制定保证措施。

本文以施工总承包工程为视点，从总承包商的角度浅述建设工程项目施工前期策划在工程管理中的作用及编制思路。

1 施工前期策划在工程管理中作用和现状

1.1 项目管理及前期策划定义

项目管理是项目组织运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系[2]。工程建设项目管理（以下称工程管理）是项目管理在工程建设项目中的具体应用，它带有工程建设行业的特点和特有内容。

“策”即决策、计策，“划”即规划、计划。施工前期策划，即为了达到工程项目特定的管理目标，借助一定的科学方法和手段，在施工前期制订工作计划、方案和措施的过程。策划具有目的性、预测性、不确定性、科学性以及可操作性的特点。

1.2 工程管理及施工前期策划的关系

由工程（项目）管理和施工前期策划的定义可以看到，二者既有联系也有区别。联系之处在于，二者有相同的管理目标，且为了既定目标通过充分调动各种资源，运用多方措施手段，进行全员、全方面、全过程的系统管理。可以说，施工前期策划是工程管理的一个有机组成部分。

区别在于，1）工程管理存在于各个工作的各个环节，是一个“极细”的管理，就像一个生命体的血脉，渗透到每个细枝末节。而施工前期策划则是一个“主脉络”的管理，它着眼于管理的思路和框架，如同一个生命体的骨架；2）工程管理存在于各个工作的各个时段，而前期策划更着重于管理的前瞻性、预先性；3）工程管理适用于各个层次的管理人员，而前期策划更着重于项目管理组织中的中、高级管理者。

1.3 施工前期策划的作用

施工前期策划围绕项目目标的达成系统地确定项目任务，安排任务进度，统筹协调资源预算，制订保证项目顺利实施的措施等，从而保证项目的工期、质量、安全、成本等管理目标的顺利实现。在工程管理中，施工前期策划是龙头，最先发生并处于首要地位，它引导项目各种管理职能的实现，抓住这个项目管理活动的首要环节，就可以提挈全局。施工前期策划处于工程管理的战略地位，是指导具体战术实施的方法论，是项目得以实施和完成的基础和依据，是决定项目成败、优劣的关键因素之一。有以下作用：

1）可以确定项目组织机构及工作的责任范围、地位及相应的职权，以便有效指导和控制项目的工作。

2）可以促进项目组织成员（尤其是中层以上管理人员）及管理部门之间的交流和沟通，以便项目各工作协调一致。

3）可以使项目组织成员明确自己的工作目标、方法和途径。

4）可以预定管理目标，并通过跟踪控制措施衡量进度、成本等各种偏差，制订预警和整改措施，便于对目标偏差进行管理。

1.4 目前建设工程项目管理的困难和问题

前期策划的概念和理论在建设工程项目中已经相当成熟。按时间顺序，建设工程项目寿命周期分为项目的前期策划和决策阶段、项目的设计与计划阶段、项目的实施阶段与项目的使用阶段。“前期策划”对项目投资建设方来说相当重要，因为它研究和决定了项目的投资决策和方向。

相对投资建设方的前期策划来说，工程施工承包商对施工前期策划的重视程度和认识程度远远不够。大多施工承包商不进行施工前期策划，或者因为对施工前期策划的内容和方法缺乏经验而不能真正发挥作用。

2 施工前期策划的编制思路

2.1 编制原则

1）目标性。施工前期策划的制定是围绕项目管理目标的实现而展开的，因此，前期策划具有目标性。

2）系统性。前期总策划是一个由专业策划（子策划）组成的有机协调的系统整体，各个专业策划彼此之间相对独立，又紧密相关。

3）相关性。项目策划是一个系统的整体，构成总策划的各子策划不是独立存在的，而是相互作用影响，因此，策划时要考虑各子策划的相关性。

4）动态性。因为项目的施工期很长，赖于制定施工前期策划的项目环境处于变化之中，因为项目前期策划需要随之不断地调整和修改，以保证项目目标的实现。

2.2 编制内容

项目管理的主要内容应结合工程实际情况，根据项目的管理对象和管理目标决定。通常的分析方法有“5W2H分析法”，又称七何分析法。即，WHY——为什么要这么做（原因和目的）；WHAT——做什么工作；WHERE——在哪里做，从哪里入手；WHEN——什么时间开始、完成；WHO——由谁完成，由谁负责；HOW——如何实施，方法怎样；HOW MUCH——做到什么程度，什么质量水平，费用多少等。通过针对“5W2H”一问一答，则可发现问题，并找到解决问题的线索，也有助于弥补疏漏。方法简单方便，易于理解实用。

按照项目管理“5W2H分析法”分解施工前期策划的内容，即，管理目标（WHY），目标分解及责任落实（WHAT），总平面布置（WHERE），进度管理（WHEN），项目组织及人力管理（WHO），施工总体安排以及安全、质量、技术、船机、物资、法律风险、文明施工、企业文化、工会建设、激励机制等各方面管理（HOW），费用管理（HOWMUCH）。

2.3 编制深度

现代管理学中有个“管理层级”概念，即不同的管理层需了解、掌握不同深度的管理内容，大致可以划分为“管理层”、“项目层”、“操作层”3个层级，管理内容由纲到目、由扼要到详尽。“管理层”级的内容是“抓大”，掌握整个管理内容的骨架，但不易指导具体操作；“操作层”级的内容是“抓小”，具体指导操作，但不易把握管理要点；“项目层”的管理内容则介于两者之间，既容易把握关键点，内容又不过于冗长，深浅适度。

依据前期策划在项目管理中的定位和作用，前期策划进行的深度符合“项目层”级的理念。

3 施工前期策划的编制

3.1 施工前期总策划

施工前期总策划主要内容包括：编制依据，工程概况，工程特点、难点分析，管理目标，组织机构，前期策划总体思路，实施过程策划（即各专业策划）。

3.2 各专业策划

以水工项目施工进度管理为例，简述专业策划的编制内容。

进度管理是指为达到合同规定的工期及节点工期目标而给工程各项工作赋予时间要求，并为保证满足要求和最佳配资源置所进行的一系列管理工作。策划的内容主要有：

1）管理目标。

①总工期（竣工工期）：本工程合同规定的最终交工验收日期。②节点工期（里程碑）：有两方面的内容，一是合同中要求的节点工期；二是承包商根据施工进度总体安排确定的关键节点，这些节点对其他专业（任务）的实施提供条件或有交叉作业影响，是必须确保的工期，如预制构件设计图纸提交时间、为大型设备装卸提供条件的泊位完工时间、装卸系统土建施工完成时间等。

2）组织机构。

在施工前期总策划中已制订了项目的总组织机构。在本分策划中，需要在总项目部总组织机构的基础上进一步细化，编制主管施工进度的组织机构。

3）任务分解及责任落实。

①明确工作任务。工作任务分解需考虑深度和程度的问题，分解到项目主进度计划的形式，即，将工作任务分解到分部工程的层次。各分项目部可以根据本计划进一步编制详细控制计划（分项工程）。

工作任务按照WBS（工作分解结构图）进行分解，其分解的深度和层次为：总项目（一级）——工程类型（二级）——单位工程（三级）——分部工程（四级），有特殊节点要求或者业主指定分包的项目应特别说明。

某工程工作分解结构图见图1。

图1 某工程工作分解结构图

②落实工作责任。WBS代码及责任落实，例如表1格式。

表1 某工程工作责任

③确定工作先后关系、计算工程量、估计工作时间。工作先后关系亦即某一工作的紧前和紧后工作。

④绘制进度计划表和网络计划图。进度计划表和网络计划图需根据WBS的任务分解图，按照任务的前后逻辑关系，并考虑必须的完成时间来绘制。合理、正确的计划表和网络图能找出整个工程项目的关键工序和关键节点，有助于合理安排施工，提前筹备措施。

⑤采用的工具。可采用关键路线法（CPM）或计划评审技术（PERT），采用PROJECT、P3软件或其他网络计划软件，以便于过程控制和调整。

4）工作安排。

主要结合任务分解、进度计划等制定主要的工作计划。如施工进场计划，施工准备工作内容和计划，某工程类型（或单位工程）、重要分部分项工程开工计划，大型船机设备资源进退场计划、主要物资材料采购计划，分包工程的施工管理，中间交工验收和交工验收等。

5）保障措施。

①实现进度计划的风险预测分析。预测分析影响进度计划和关键节点工期实现的风险因素。可与以下其他措施结合，采用对策表的形式表述。

②制度措施。从层级上：一是公司相关的工程项目的进度考核管理办法；二是总项目部制订的有关进度管理制度；三是公司与总项目部、总项目部与分项目部签订的进度目标责任书。

从内容上：制定进度计划检查控制和考核评价制度。如日、周、月进度报告和例会制度、考核制度、奖罚制度等。

③技术措施。说明如何优化施工工艺或采用先进施工技术加快施工进度。

④实现进度计划的资源配置如人力（施工队伍）、船机、材料、资金等保证措施。

4 施工前期策划在实施中的调整和完善

建设工程项目是一个复杂的产品制造过程，在项目按事先制订的策划朝管理目标推进过程中，项目的实际进展必然会偏离预期轨道，一是因为建设工程项目的独特性、不可复制性；二是因为其建设周期长，启动、成长、成熟、终止的各个环节特性不同。因此，施工前期策划也不能一成不变，要达到良好的管理效果，需要及时根据工程实际进展情况寻找偏差，分析原因，研究对策，并相应进行调整。

施工前期策划调整和完善的三部曲：实施监控、分析原因与趋势、采取纠偏措施。

1）实施监控。施工前期策划的监控即对影响项目目标实现的各种变化因素进行追踪、检测、信息收集、记录，其目的是为前期策划的有效调整提供所需的状态信息。

策划中应说明项目部通过何种手段收集相关数据、收集的频率以及预警机制，如施工进度策划可通过进度报表（日报、周报、旬报或月报等）、项目管理软件等。

2）分析原因与趋势。通过应用科学的手段和工具对监控所得数据进行原因与趋势分析，以便了解控制对象是否受控、偏差大小以及偏差的发展趋势等。常用的分析工具有项目管理软件，分析方法有偏差分析和趋势预测。

3）采取纠偏措施。针对影响既定目标的偏差因素制订纠偏措施，并评估措施的效果、费用及得失等，从而对施工前期策划进行调整。

5 结语

随着国际、国内建筑施工行业总承包模式的发展，工程项目管理已从单一的施工管理迅速转变为涉及设计、施工、采购、调试，覆盖进度、质量、安全、技术、费用等各方面的综合协调管理，管理难度和压力加剧。施工企业面对竞争激烈、变化莫测的市场，为了顺利完成施工合同任务及自身的生存和发展，需要借助系统、科学的项目管理和前期策划的理论方法，对项目的风险点和预控点提前做好预测、规划和防范，这将对提高项目管理水平、增加效益大有脾益。“凡事预则立，不预则废”，正是我们强调施工前期策划的重要原因。

[1] 张水波，陈勇强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京：中国电力出版社，2009.

[2] 毕星，翟丽.项目管理[M].上海：复旦大学出版社，2007.

[3] 尚金瑞.浅谈港口企业的建设工程项目管理[J].中国港湾建设，2008（3）：71-73.