关于改进中国汽车零部件行业采购和供应链管理的研究

任学用

(德尔福沙基诺凌云驱动轴有限公司,涿州 072761)

前言

我国汽车零部件企业在采购和供应链管理上的发展参差不齐,这种局面是由多种因素产生的,其中股东背景是最主要的影响因素之一。很多国外汽车零部件企业出于市场和法规等因素,逐步在国内建立全资或合资企业,其中大多数在管理方面依靠了国外股东的优势。国有汽车零部件企业通常有更好的机会获取资金、项目和支持,最终能快速提高管理水平。但对大多数民营汽车零部件企业而言,虽然随着我国汽车零部件行业整体发展,其管理水平也在不断提高,但还是存在许多先天不足的情况。

1 当前我国汽车零部件行业主要采购和供应链管理模式

1.1 3种采购和供应链的模式

我国企业习惯上划分为国有企业、集体企业、私营企业和外资企业等。集体企业在我国汽车零部件行业所占的比例很小,这里仅关注其他 3种类型企业。根据我国汽车及零部件行业的发展历程,可简单将汽车零部件行业发展划分为3个阶段:(1)国有企业主导阶段(1990年前);(2)外资企业主导阶段(1990～2000年);(3)外资企业领先,国有企业和私营企业快速发展阶段(2000年后)。

1990年以前,我国汽车零部件产业规模非常小。当 1985年德国大众汽车公司在我国建立了第一家合资汽车生产企业后,汽车零部件行业的发展逐步加快。但在那个时期,汽车零部件行业基本上由国有企业和少数外资企业所控制,私营企业很少。

1990年以后,越来越多的国外汽车制造商涌入我国,为从事汽车零部件的国有和私营企业带来了发展空间,同时也给外资零部件企业带来了更大的发展机会。因为随着国外整车厂陆续在我国投资设厂,这些整车厂的原配套商也纷纷到我国建立工厂。外资零部件企业在质量、管理和技术等方面存在先天优势,又因其在国外与整车厂的长期合作关系,所以更容易得到整车厂的重视。

2000年后,国内汽车市场迅猛发展,自主品牌汽车厂迅速发展起来,使国有和私营零部件企业迅速发展壮大,管理水平也迅速提高。目前,外资零部件企业虽然仍在市场准入、销售和配套份额等方面占优势。可以预见,未来汽车零部件市场将由这 3类企业主导。

除了上述因汽车零部件行业发展阶段的不同,从而导致国有、外资和私营企业在采购和供应链管理上存在的差距外,企业采购和供应链管理模式一般受股东背景、客户群和领导者等因素影响较大。3种类型零部件企业的采购和供应链管理受股东背景、客户群和领导者的影响特征见表1。

表1 国有、外资和私营企业的采购和供应链管理影响因素和特点

根据以上分析,可推断国有汽车零部件企业经过多年的发展,采购和供应链管理发展较好,但仍有一定的改进空间。大多数外资汽车零部件厂商采购和供应链管理较完善,但受合资伙伴、股东持股比例和股东水平等影响而有所差异。大多数私营企业其在采购和供应链管理方面还有很大的改进空间。

1.2 汽车零部件行业采购和供应链调查

为验证上述推断,作者对汽车行业内的一些企业进行了调查,步骤为:(1)首先识别被广泛接受的最佳采购和供应链管理实践(见表2);(2)设计相关问题(对应表 2的 14个最佳实践)和答案作为调查表的输入;(3)对国有企业、私营企业和外资企业抽样;(4)对候选企业发出调查表并收回答案;(5)最后分析调查结果并做出结论。

调查结果如下。

(1)抽样 抽取 30个企业,按照国有、私营和外资企业编为 3组,即每组 10个企业。

(2)抽样背景 所有被抽样的企业都在汽车零部件行业运营业务,为整车厂的一级或二级供应商。

(3)流程 起草 1份调查表,包含 14个问题(对应表 2的 14个最佳实践),这些问题都与采购和供应链管理相关,同时每个问题给出 4～5个备选答案,每个答案反映不同情况,其中包括1个被公认的最佳实践。然后将调查表发给上述备选供应商。在收回调查表后,根据统计结果完成总结。

调查结果如图 1和图 2所示。

图1纵坐标为 3种类型企业组(国有、外资、私营)在 14个问题上获得最佳答案的次数,例如国有企业组在第 2个问题上获得了 4个最佳答案,而外资和私营企业组仅获得了 3个最佳答案。不难看出,国有企业在第 4、7、11个问题上表现最佳,在第10个问题上表现最差;外资企业在第 1、3、7个问题表现最好,最差的是第 2、6个问题;私营企业只有在第 6个问题上表现较好,其他均表现不佳。

图2纵坐标为每种类型企业组获得的最佳答案数量之和,如果某类型企业组 14个问题都选择了最佳答案,那么该组 10名成员总共获得了 140次最佳答案。例如外资企业组,抽样 10家,在 14个问题中获得了 64次最佳答案。从图 2可看出,国有企业表现最佳,外资企业与国有企业非常接近,在采购和供应链管理上要比私营企业做得更好。同时所有 3种类型企业与最佳实践都有差距。

表2 采购和供应链管理最佳实践

2 3种模式优劣势分析和改进思路

2.1 当代采购和供应链管理对最佳实践的探讨

在一个竞争的市场中,发展、改变和持续改进是企业生存的重要因素。因此每家企业都应努力寻找最佳实践以赢得竞争[1],虽然在理论中存在争议,但一些企业行为被大多数公司视为最佳实践。例如,业务流程重组、企业资源计划(ERP)、JIT、供应商关系管理和全球选择供应商等等。

首先,对于大多数企业,哪种类型的组织结构代表未来的方向,垂直型还是扁平型?今天这一趋势正从工作和信息在组织内自上而下管理的垂直型向工作和信息在企业间的团队管理扁平型转变[2],这主要是因为越来越多的公司活动是通过跨部门或企业之间实施的。垂直型组织最大的缺点是部门间的弱合作能力,而扁平型组织是按流程运行,能够更容易在相关部门间展开。

通常采购人员根据计划或需求部门的采购申请实施采购活动。详细的流程如图 3所示。同时,采购人员须评估和选择合适的供应商签订合同。为确保供应商能持续地供应并满足企业的目标,如质量和成本等,采购人员必须评价和管理供应商绩效。图 4为采购循环图。

在过去的采购模式中,供需之间一般是简单的买卖关系,双方缺乏必要的沟通,在这种供应链中,企业不能分享库存信息,常导致大量库存或停产问题,也很难通过谈判来降低总成本。但是在供应链管理模式下,供需双方转变为战略供应商关系,双方有共同的目标,客户和供应商能一起解决很多问题并有效控制供应风险。

事实上,进取型企业理解管理成本、质量和交付要求,关注各层供应商和延伸的价值链(见图 5),明确了竞争不再是企业之间而是供应链或供应网络间的竞争[3]。换句话说,当企业制定发展战略和改进计划时,必须关注整个供应链和控制全过程成本。

为建立上述战略供应商关系和实行有效的管理,总结出4个基本步骤:供应商分类、战略供应商开发、谈判和供应商业绩评估。根据不同价值,供应商通常被分为交易型、伙伴型和战略合作型等,可根据不同类型选择不同的管理程序,然后需要制订不同的开发战略并执行达到最佳效果。

在供应链管理中什么是最重要的改进基础?成功的供应链管理须从管理 1个独立的职能部门转变到集成活动到供应链流程中。对于很多大公司,其管理人员已经提出了“如果不使用流程方式就不能优化产品流程”[4]。目前,一些主要流程已经被全球供应链论坛识别和接受,它们是客户关系管理、客户服务管理、需求管理、定单履行、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发和商业化及商品退赔。

许多公司面对前进的压力选择建立并提高跨职能和跨组织沟通、协调和协作的组织结构。作为这种努力的一部分,跨部门采购小组成员包含了来自不同职能部门人员,如技术和质量部门,这已变得对组织越来越重要。但由于“本位主义”的问题,建立1个真正充分协作的跨部门小组是非常困难的。对于采购人员而言,有效地协调和沟通对推动采购相关工作更容易地完成是非常重要的。

企业高层管理人员负责为公司建立主要绩效目标,中层管理者负责执行并实现这些目标,不同职能区域的普通管理人员需要建立更细化的“指标板”,如采购、信用和库存管理等。大多数现代企业已经建立了目标管理系统,并定期监控不同层次目标的进展状态以便达到公司的总目标。

在你的企业中是否建立了量化和跟踪的文化?把公司方针转化为目标指标就是建立了绩效标准。每个目标都应有目标值,当标准一旦建立,管理者就能监控公司的运行。有句老话到今天仍适用,“如果你不能衡量它,你就不能控制它(量入为出)”[5]。在监控供应链时,问题一旦发生就很容易被发现,这样就能及时解决它,因此注重量化管理和跟踪管理的文化将有效地改善供应链。

为实现理想业绩,供应链要求的是基于日常数据运营和控制供应链上的企业[6]。企业不仅应该监控其内部不同级别的绩效,还应监控其他相关企业(客户和供应商)。同时,企业应保证各级管理目标得以实现,只有每一级都达到目标,整个企业才能实现总目标。

为使供应商清楚一套评估质量、交付和成本的客观准则,客户与供应商充分地沟通是非常必要的。很容易理解的是,只有供应商了解了其目标和差距,才能朝着正确的方向努力。几乎所有采购和供应链管理理论都强调供应商业绩评估是企业非常重要的活动,企业应定期评估供应商质量、供货、成本和服务等方面的业绩。

管理者们逐渐认同这一观点:从整个供应链角度来看,降低成本意味着机会。特别随着外包趋势的发展,大多数产品成本来自供应商,因此企业如果想充分享受成本降低的好处就必须在策划和行动时充分考虑供应链上下游的成员。为获得有竞争力的价格,许多工具如战略成本管理、成本模型和谈判等经常被大公司(如德尔福、博世公司)采用。

网络服务公司首席信息官米歇尔·胡格斯先生认为使用各种新技术对有效地运营供应链是必要的。常用的信息技术有EDI、XML、ERP等等。众所周知,IT技术能有效支持企业内部运营和跨公司合作。在许多市场,企业间的竞争就表现在供应链的效率。许多企业通过研究新行为模式和引入新技术已经形成了快速反应能力。

为满足客户要求和应对不断提高的竞争压力,要求用创新和复杂的方法来管理企业的供应链。管理者们越来越相信全球化对得到最大效益提供了最佳机会,这就要求大多数企业将这一理念植入公司的发展战略,企业在激烈的竞争中运营必须具有全球化的采购视野,而不仅仅是考虑距离近的本地供应商。

2.2 3种模式的优劣势和改进思路

从另一个角度看,图 1也反映出接受调查的每种类型企业的优势和劣势,即它们在各个方面趋近最佳实践的程度,这也指明了每种类型企业的改进方向。图 1中的水平“参考线”表示 50%的企业按最佳实践运营,横坐标为 14个调查问题,纵坐标为符合最佳实践的公司数量。例如,第 3项表示企业如何开发供需关系,最佳实践是实施客户关系管理和供应商关系管理。

如果 1种类型企业在某个问题超过参考线,表示该类型 50%以上的企业按最佳实践运行业务,即这方面表现不错,反之亦然。如果某类型高于其他类型,表示这种类型企业比其他类型更有竞争力。基于这种逻辑,可分析每种类型企业的优劣势(表3),然后就能发现优劣势在哪里和如何去改进。

表3 国有、外资、私营企业相对于采购和供应链管理最佳实践的优劣势对比

相对于外资企业,多数国有企业采取的是垂直型组织结构,很大程度上制约着采购和供应链战略的有效实施。因此建议分析周围形势并建立扁平型组织结构和独立的采购及供应链部门,同时相当多国有企业须考虑在供应链系统内推行量化和注重跟踪的管理文化。

在不少外资企业里,“本位主义”的影响比较明显,因此最高管理层需要关注这个问题并推行团队沟通的文化。对采购人员,充分而有效地沟通和协调对于推动相关工作达到最佳效果是非常重要的。

大多数私营企业须考虑建立扁平型组织结构,成立单独的采购和供应链管理部门,推行现代企业管理。当私营企业建立发展战略和改进计划时,须关注整条供应链和控制总体过程成本,同时根据不同“价值”的供应商/客户分别制定发展战略,然后努力实施,以达到最佳效果。大多数私营企业须重新构建业务流程,以适应企业战略。换言之,依据现有流程的弱项和业务战略,确定和实施更合适的管理流程,类似国有企业,大多数私营企业应努力在企业内部建立量化管理和注重跟踪的文化,任何决定、计划、行动和目标都应在基于充分数据的科学分析上被细化和量化。一般来讲,供应商管理是多数私营企业的弱项。随着供应链间的竞争日趋激烈,建议私营企业考虑构建供应商业绩管理流程,定期衡量供应商质量、交付、成本和服务等方面的业绩。

除了针对 3种类型企业单独的改进建议外,大多数企业还须考虑从以下 5个方面进行改善。

(1)推行采购管理的其它重要角色,例如信息顾问、战略管理和成本控制等。

(2)运用各种有价值的方法系统地建立绩效评估过程,确保供应链运行绩效能被全面且准确地评价和改善。

(3)基于整个供应链建立全面成本管理流程,根据需要,可考虑利用一些工具,如战略成本管理、成本模型和价格谈判等。

(4)汽车零部件行业内竞争日趋激烈,不断寻求新技术来改进采购和供应链管理显得尤为重要。

(5)基于全球化视野来策划与实施采购和供应链过程以便获得最佳收益。

长期来讲,每一家企业在其刚创建时就有了一套管理程序,但实现卓越需要更艰苦的努力和相当长的时间。图 6为如何实现卓越的探讨。

如果企业希望快速成长并变得更强,必须在供应链内建立和推行注重创新和持续改进的文化。然后,企业应努力识别出其核心竞争力和长期发展战略,因为环境在不断改变,企业必须学会及时调整长期战略和发展方向。之后,企业应根据新的战略重塑企业流程。接下来,企业需要参考竞争者的经验和最佳实践,持续加强优势、消除劣势。最佳实践是企业最重要的发展方向和改善目标。

3 结论

根据前面的分析,初步找到了国有、外资和私营企业改进采购和供应链管理的思路,不同类型企业可对照最佳实践,根据各自的优劣势,扬长避短,实现快速改进。

总的来讲,大多数国内汽车零部件企业在采购和供应链管理上,和全球先进管理水平的公司相比还有一定差距。同时还应看到,基于现代采购和供应链管理理论识别的一些最佳实践,大多数是全球大的知名公司的成功经验,但所有最佳实践都是相对的,而不是绝对的,因为每一项实践或经验只有在合适的环境下才能创造价值,所以不推荐企业同时推行所有的最佳实践。同时,在全球公认的所谓最佳企业中,没有一家是在所有最佳实践上都取得了杰出的业绩,只能在一两项上做得比较好。

[1] 北京中交协物流人力资源培训中心组织翻译.采购环境[M].北京:中国机械出版社,2007.

[2] 尼尔森D,穆迪P E,斯特格纳J.供应链管理最佳实践[M].北京:中国机械出版社,2003.

[3] 蒙孜卡R,传特 R,翰德斐尔德.采购与供应链管理(第 3版) [M].北京:清华大学出版社,2007.

[4] 胡格斯M.供应链管理精要[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[5] 阿诺德JR T,查普曼SN.物料管理导论(第5版)[M].影印本.北京:(出版者不详).

[6] 兰博特D M.供应链管理:流程、伙伴、业绩[M].北京:北京大学出版社,2007.