万隆 “瘦肉精”让双汇整体上市受阻

| 文 · 本刊记者 阚世华

2011年3月15日，对于双汇集团董事长万隆将是刻骨铭心的一天。这一天，一个事件险些毁掉万隆付出大半辈子的心血——双汇企业，而在此之前，万隆对即将发生的一切毫无觉察，彼时他还正在北京参加全国“两会”。

当晚，央视新闻频道播出3·15特别行动《“健美猪”真相》中，出现了双汇的名字，正在公司开会的高管立即休会，收看电视。

报道指出，喂有瘦肉精的生猪涉嫌流入济源双汇食品有限公司。济源双汇于2009年8月建成，2010年屠宰生猪101万头。没有明确证据表明含有“瘦肉精”的冷鲜肉从双汇流向市场。报道说，从双汇产品中发现6起阳性，即存在“瘦肉精”。但据接近河南省卫生检疫部门的一位人士透露，由于以试纸检验并不精确，样本后来送到河南省相关检验部门。济源市食品办给省政府报告，清楚注明为“疑似阳性，待确认”，最后检测结果是“假阳性”。

但双汇并非没有瑕疵。济源双汇食品公司此次发现的19头“瘦肉精”疑似阳性生猪，有17头得到确认，剩余2头排除。

得知此事的万隆在3月16日凌晨2:30，从北京飞回，当夜召开紧急会议。这个会一直开到清晨5:30。与此同时，国务院派出联合工作组赴河南督查，要求彻查“瘦肉精”案件，追究事故责任。各地也开始对肉类加工行业进行全面清查。

让万隆稍稍松口气的是，从3月15日到3月30日，根据全国61个地区对双汇产品的普查和抽检，未检出“瘦肉精”。对食品企业来说，“安全”是足以一击毙命的罩门，摧毁它远比保护它容易得多。无可争辩的事实是，双汇毕竟未能锁紧供应链，让“健美猪”流进了自己的工厂。

双汇形象蒙污，上市公司“双汇发展”的股价从3·15节目播出后开始“跳水”，午后封死跌停，从86.6元跌至77.94元，市值蒸发15个亿，从3月16日开始停牌。而各地的双汇零售店也是无人光顾，连在漯河的店面也门庭冷落。事件发生后，公司的多数工人以学习食品安全条例为主，产能大大削减。从3月15日到3月31日，受事件影响，双汇的销售损失超过15个亿，每天1个多亿。

“我觉得，我们受今年3·15的影响已过去。”双汇集团董事长万隆在电话中告诉《中国新时代》记者。

“抗震救灾”

2011年3月31日早晨，万隆像往常一样下楼散步。这个习惯，他已坚持了十几年，每天早、中、晚饭后，每次20分钟。不过，他很难完整享用这段时间，总有人凑过来陪他走一段，以做简短汇报。

约一个半小时后，万隆出现在漯河市体育馆内，他已不再是那个晨练的老人，换上了西装，系着领带，戴无框眼镜，端坐在主席台上。双汇集团的4000余名员工，15分钟内坐满了这个漯河市最大的室内会场，没有人交头接耳，主席台上坐着银行、机构投资者代表，以及当地工商、卫生、畜牧等部门的官员，参会的人员还有30余位记者和各地参加视频会议的双汇员工，总数超过万人。

“‘产品质量无小事，食品安全大如天’，这句话我讲了十几年，央视十几分钟的报道，又给双汇全体员工上了一堂代价巨大的安全课。”万隆沉稳地说。

“瘦肉精”是一类廉价药物的俗名，在克伦特罗和莱克多巴胺中最常见。它们用在猪身上，正如其名字，能减其脂肪增其瘦肉。食用含有过量“瘦肉精”残留的肉食，会让人产生恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状。

各国对瘦肉精的开放标准不一，据科学松鼠会的信息，在美国等国可合法少量添加不容易积蓄的莱克多巴胺，但在猪出栏前15天不准添加。在我国，1997年农业部明令禁止在饲料中添加克伦特罗；2002年，又将莱克多巴胺列入《禁止在饲料和动物饮用水中使用的药物品种目录》。

对于动物的疫病，如猪瘟、囊虫等，我国从1959年就开始要求100%检验，而且还要求复检，其依据主要是当时由原农业部、卫生部、商业部和对外贸易部联合颁布实施的《肉品卫生检验试行规程》，即“四部规程”，对于“瘦肉精”则实行抽样检测。

如果对“瘦肉精”进行头头检测，成本很高。这次“瘦肉精”事件后， 万隆放出狠话：宁肯检死，不能查死。他将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上，不再抽检，而是头头检验。

目前，在双汇冷鲜肉加工车间已有“瘦肉精在线逐头检测”区域，多名检测人员分工同步工作，先取下小肚，用吸管在小肚内采集尿液，然后滴入检测台试剂条里。检测试纸大约2分钟后就能检出结果。

据了解，这是3·15之后，整个双汇生产线最明显的变化。从之前抽检，变成在线头头检验。而双汇在检测这一环节，每年的投入就达3亿元。而在线头头检测，更会使得每头猪的成本上涨15元。

其实，更大的投入是在上游。双汇目前自养生猪一年出栏30多万头，仅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生猪来自外部规模化养殖场，25%来自散户。万隆准备今后为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。

双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备方面，其高温制品是“现金牛业务”，在国内堪称“一骑绝尘”。另外，还有遍布全国的销售网络。不过，对上游原材料的控制却比较松散，有投资者称，双汇对养殖的实质性投入并不大。

CFP

目前，管1000人的企业和几万人的企业大不一样，过去三层架构到底，如今需要五层到七层，万隆颇感力不从心。以采购为例，这是企业中“油水”最大的一块业务。对此，万隆眼睛瞪得铜铃般大，天天盯着，可总免不了有人钻空子。谁都知道公开招标是堵住采购漏洞的最好方法，可国有体制下，真正公开招标会得罪太多的利益群体，难以推行。

双汇虽遭此重创，但金融界却给了万隆一记定心丸。包括工商银行、中国银行、农业银行、建设银行、交通银行等23家金融机构的代表也参加了双汇集团的职工大会，没有一家银行提出要收回贷款。

虽然当时的万隆表示，经销商队伍稳定，对双汇未来发展很有信心，但双汇的销售渠道体系在瘦肉精事件的冲击下，在上海的部分菜场，至少有5家双汇的专卖店去掉了“双汇”的招牌，改投“雨润”、“五丰上食”、“苏食”等品牌企业的门下。

双汇的销售渠道主体由三部分构成：连锁店、加盟店和像沃尔玛、家乐福一类的大超市，双汇连锁店由双汇投资直接经营，加盟店支付加盟费后，可销售双汇的产品，双汇加盟店在全国有3万多个。

万隆原本正在启动改制后的又一轮扩张，在哈尔滨、长春、沈阳、郑州、潍坊、芜湖、合肥、上海、南昌、昆明等地，计划投资90多亿元建厂。按照这样的扩张步伐，双汇不仅在全国绝对遥遥领先，而且在全球都能数一数二。现在看来，万隆只能暂时放缓脚步。

而出现如此险事，伏笔可能在2006年双汇摆脱国有身份时业已埋下。当年，也许是万隆一路过关斩将，得罪了太多利益群体。改制后，市值从300亿一下冲到1000亿，很多没吃到这块大肥肉的人都愤愤不平。

对此说法，双汇并不认同，“我们只检讨自己。”万隆说。

2011年7月22日晚，双汇发展发布公告称，双汇决定对济源双汇所有因“3·15事件”涉及的厂内封存、市场陆续退回的鲜冻肉、肉制品进行无害化深埋处理。处理的产品共3768吨，其损失约达6200万元。

而在一个月前，双汇发展发布2011年半年度业绩预告，预计其上半年业绩同比大幅下降80%-90%。一位研究人士曾表示，据他预测，今年双汇的净利润应会减少7-8亿，其中，3亿为头头检测增加的费用，另外有4-5亿为产品滞销带来的损失。

不过，按照万隆的说法，截至6月，双汇的销售额已恢复了80%，尽管不排除通胀的因素，但已超过了“3·15”之前的水平。按照此前双汇披露的“十二五发展规划”，在“十二五”期间，双汇集团肉类的年产销量将由300万吨发展到600万吨，销售收入由500亿发展到1000亿，力争打造一个世界级的肉类加工企业。

万隆表示，从500亿到1000亿的跨越，计划是一年增长100个亿，去年500亿，今年定的是600亿。“但因受到‘3·15’的影响，今年我们可以干到589个亿，差十来个亿。如果没有这个冲击，我们今年600亿可顺利完成。”

万隆式奇迹

万隆是土生土长的漯河人，出生于1940年，家境贫寒。“我是个命很苦的人。”万隆感叹，少年时吃了上顿没下顿，经常去地里挖野菜。高中还没毕业，万隆就入伍成了一名铁道兵，复员后，进了漯河肉联厂，从办事员开始，后来做到办公室主任、副厂长。

1984年，漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。就在这一年，国家取消了生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。老厂长准备调走，临行前推荐当时的副厂长万隆出任代理厂长。万隆起初拒绝。老厂长急了，非让他接任不可，万隆索性请假一个月，恰好借这段时间，他要翻新房子。这一年7月，在他修房时，800多名职工几乎将全票投给了他。上台之后，万隆做了一件谁都想不到的事，重新“组阁”，把所有副厂长都换掉。

肉联厂虽不盈利，可在计划经济年代，也是“肥差”，偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。万隆曾在大会上拍桌子：过去偷也好，拿也好，咱不说了，从现在开始可要管管了！第一次被发现，留厂察看；第二次一定要开除！

市里曾想给肉联厂派几个干部过来，万隆一口答应，但前提是，无论哪一级干部来了都要先下车间做调度，做好了再做车间主任、副厂长。干部们以为是镀镀金，走个过场，哪知道万隆是动真格的。

1994年开始，漯河市在企业法人代表中推行年薪制。企业负责人的年薪，与每年的利税、招商引资、固定资产投资等指标挂钩核定。90年代初，双汇的一位区域销售经理一年能拿10万，在漯河，这笔钱能买两套90平米左右的房子。到了90年代中期，漯河对中小企业产权改革的步子越迈越大，甚至成为全国学习的对象。“如果我在河南其他城市，能不能干下来，还真是很难说。”万隆说。

万隆渐渐意识到，仅靠自己在漯河的力量，无法解决发展所需的资金，于是，他开始寻找外资。“我是靠外资的钱把双汇撬动的。”万隆说。

1994年，双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大的合资公司。当时，龚如心向双汇注资1.27亿元，年底她就拿到了3000多万元的红利。通过合资的杠杆效应，双汇总资产由1993年的3.39亿元，提高到1996年的14.26亿元。

使用资本，而不为资本控制，是万隆的原则。1996年双汇食品城奠基，当时有6个国家16个公司参与投资，外方投资占69%，看似双汇失去了控股权。

万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的7家合资公司中，6家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。而外资愿意接受双汇条件的原因之一是投资回报率高。

90年代中期，双汇名声鹊起，万隆成了地方上举足轻重的人物。1996年，漯河评选建市十周年为城市做出贡献的“十大功臣”，万隆毫无悬念地排在首位。

1999年末，万隆将国外“冷鲜肉”的概念引入中国。这种“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，需遵循“三就地”原则：就地生产，就地配送，就地销售。最经济的布局是每300公里之内有一个屠宰厂和加工厂，这改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法，也引发了“冷鲜肉”与“热杀肉”之间的矛盾。

万隆在这时提出要构筑“大市场、大外贸、大流通”的格局，就是要做大增量。但在增量小的时候，地方政府都会网开一面，因为增量价值可能是零、可能是负数，也可能有几个亿，大家都看不清。但当增量形成到几百亿，所有者缺位的风险就会凸显出来。

2005年，双汇营收已冲到200多亿，万隆提出的新目标是实现“十一五”末期（2010年）肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿元。

2006年3月，双汇国有产权在北交所挂牌，各路资本蜂拥而至。在此期间，漯河市政府与双汇几乎和JP摩根、华平、香港恒隆、黑石、美国国际集团、新加坡淡马锡等投资集团，以及中粮等国内外数家实业企业都谈了个遍。最后，高盛和鼎晖胜出。公开挂牌三个月后，双汇和双汇发展接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股；7天后，再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权，并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。

改制后，双汇积蓄的能量爆发，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。公司请来德勤管理咨询公司，重塑管理架构，由过去副总管分厂，调整为6大事业部；引进ERP系统，万隆总结为“用数据说话，看结果评判”，数据日结日清，他每天都看。盘子大了，事情多了，每天都要操心，自然顺理成章。

万隆所给双汇制定的战略逐一实现，双汇的规模效应也已显现，整体上市自然是万隆和双汇绕不过去的一道门槛。

2010年6月29日的一次股东大会上，以基金为代表的流通股东再次否决了上市公司和集团之间一项常规的关联交易议案，规模超百亿元。基金的目的就是逼迫双汇集团将整体资产注入A股上市公司，对境内投资者而言，这是最符合其利益的选择。

已走过改制最艰难一步的万隆，从未想过会出现这种局面。如果不是基金逼得厉害，他承认，自己不会急于考虑整体上市，而是想先完成这一轮的产业扩张。他准备在长春、沈阳等多个城市布局，向销售收入1000亿冲击。同年11月29日，双汇发展终于连发18个公告，公布了一揽子资产重组方案。此方案最重要的两大信息是：主业资产将整体注入上市公司，并首次明确，双汇管理层对公司的实际控制权。

万隆长长出了一口气，现在他只需要等待证监会的通过。然而，就在此刻，“瘦肉精”事件从天而降。这给证监会出了一道难题：涉及重组的集团资产该如何估值？放行还是不放行？作为国内最大的肉类加工企业，双汇近5年来一直处于风口浪尖，国有股退出、高盛减持、境内股东逼宫、整体上市……这些无一不给双汇造成了麻烦。

郁闷，在所难免。可对万隆而言，郁闷不过是豁然释怀的铺垫而已。