公司直属项目经理部管理模式探讨

张延华 中国海洋大学

公司直属项目经理部管理模式探讨

张延华 中国海洋大学

公司直属项目管理模式，与当前国内一些集团化总承包企业正在进行的以“强化两头，弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革相辅相成，是扁平化管理在项目管理方面的集中体现。

工程项目是建筑施工企业最基础的管理单元，也是建筑施工企业最直接的创效单元。加强工程项目的规范管理，提高施工项目的综合效益，是施工企业面临的重要课题。目前，许多建筑施工企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不足。本文就“公司直属项目经理部管理模式”进行探索。

一、项目管理的现状

目前，大多数建筑工程总承包企业，实行“公司—分公司—项目部—班机组”四级管理模式，因管理环节多流程复杂，人财物机的保证难以实现高效，使项目运行效率低下；在权责分配上，由于人财物权力过于集中，出现了“权利在上边，责任在下边，利益在外边”责权利不对等的矛盾和问题，严重影响项目的管理效率和管理效益。

实行公司直属项目经理部管理模式，可以有效解决上述问题，确保项目部真正成为集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体，实现按“项目法”施工。

二、直属项目部的性质和管理模式

按照《建设工程项目管理规范》GB/ T5032622001,项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。所以，直属项目部的项目经理应由公司招聘或选派，并与公司签订《工程项目内部经营责任合同》。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权。

人事管理自主权。项目部有权决定其管理班子的配备。项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签订聘用协议。项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议约定予以解聘。

作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签订用工协议，方可进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

项目资金使用自主权。项目部在公司内部银行设立独立的资金账户，在保证按《工程项目内部经营责任合同》的有关约定完成各项上交指标后，对其账户下的工程款拥有完全的自主使用权。

项目经营自主权。在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；拥有施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权利；有权决定项目部绩效考核办法和超缴利润分成奖励的分配。

三、保证措施

为确保直属项目经理部管理模式的有效实施，必须推行一系列配套措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

3.1 三个市场

人才市场。建立企业内部人才市场。模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，人事关系一律上收到公司，所有项目部都到人才市场招聘。改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破以往体制下人才固化、条块分割状况，使人才真正“流动”起来，充分发挥企业人力资源的最大潜能。并可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，实现人力资源的最优化配置。

劳务市场。作为劳动密集型的建筑施工企业，需要各种专业的作业队伍。随着市场规模的不断扩大，工程项目的劳务作业越来越多地需要通过分包来完成。施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”和外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择。对劳务市场实行动态管理，随时吸纳优秀的作业队伍进入市场，淘汰信誉较差不能满足有关要求的作业队伍。

资金市场。即企业“内部银行”。各项目部都要在内部银行开立专门账户，项目部对其账户下的工程款拥有自主使用权。公司在日常管理中，要正确处理好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系。“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到公司的账户，决不允许项目部私立账户；“放”就是指工程款的使用要确实下放到项目部，公司不得无故干涉；“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”；“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，公司可以里用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其渡过难关。

3.2 一个中心

即材料采购中心。工程质量的优劣，很大程度上取决于所用的建筑材料。我国目前实行的是建筑工程质量事故责任终身制，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任。为杜绝质量隐患，把好材料采购关，建筑施工企业要组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、监测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。

3.3 一个考核

即项目绩效考核。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证。考核的依据是《工程项目内部经营责任合同》，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查。对经考核全面完成或超额完成责任合同指标的，要大张旗鼓地予以表彰奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任合同要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处罚。

四、应注意的问题

公司直属项目管理模式的推行，对优化企业资源配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。在实际推进中，还应注意以下问题：一是防止将直属项目管理部固化，影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果。二是做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确。三是实行全方位、全过程的“实时审计”，确保项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。四是切忌流于形式，严格按照《项目法》的要求，真正落实直属项目部的各项责、权、利。

[1]孙洪涛.工程项目管理经

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.09.125