员工多元职业发展通道的探索与实践

熊小华

上海电站辅机厂是一家有着90余年历史的老国企，同时又是一家与美国西屋公司和德国西门子公司合资超过15年的合资企业，既有浓厚的国有企业文化，也引入了一些外资企业的管理理念。“十二五”期间企业将按照电气集团“再次创业”和电站集团建设百亿辅机产业群的总体要求，通过业务延伸、市场拓展和内部整合，形成与主机岛发展相适应的更加完整的辅机业务板块，力争成为全球性的电站辅机和海水淡化成套设备供应商。

企业的快速发展对各类人才提出了迫切需求，特别是对专业技术、专业管理和专业技能人才的需求更加迫切，然而很多职工还存在“当干部才有出路”的想法，为了打破这一传统思维和做法，上海电站辅机厂积极探索和建立了员工多元职业发展通道，为各类人才提供可持续的职业发展平台和阶梯，通过员工个人综合素质的不断提高和职业生涯的持续发展，稳定和激励员工队伍，为企业持续、健康发展提供坚实的人才支撑。

员工多元职业发展通道建设的实施背景

企业长期以来非常重视人才培养工作，但是却忽视了员工职业发展通道的系统建设，尚未形成一个符合企业实际情况、能够充分调动各类员工积极性的多元职业发展通道体系，即：除了干部行政级别以外，没有形成专门针对专业技术、专业管理和专业技能人员的职级体系和晋升机制。

在新员工招聘时，“职业发展”、“企业和行业的发展前景”、“薪酬福利待遇”成为求职者最为关注的三方面问题；而员工离职时，“职业发展”、“薪酬福利待遇”、“与上级关系不融洽”是员工离职最主要的三个原因。由此可以看出员工非常关注他们的职业发展问题，因此，搭建一个完善的员工职业发展体系对于吸引人才、留住人才和培养人才都具有非常重要的意义。

一个企业如果没有建立各类专业人才可持续发展的职业阶梯，为了留住优秀的专业人才，传统的做法一般是把他提拔为干部来提高各方面待遇，但由于干部职数的限制，无法满足大多数专业人员的职业发展需要，有时会造成“提拔了一人走了一批”的现象；同时如果让优秀的专业人才竞相转入干部序列，实际上是优秀专业人才的隐性流失，还会造成人岗匹配不当和管理人员膨胀的现象，长此以往将导致人力资源效能不高，企业经营管理效率降低。

员工多元职业发展通道建设的总体思路

员工多元职业发展通道建设涉及每位职工的切身利益，公司成立了以全体党政班子为成员的领导小组和以人力资源骨干力量为成员的工作小组，各部门也成立了以党政正职担任组长的工作小组，从组织上保障工作的顺利开展。

在员工多元职业发展通道建设过程中，我们把制度建设、职务评聘和职业发展三项核心任务作为工作主线。一是在制度建设阶段做到充分酝酿，方案经公司管理层多次讨论，并充分征询了主要部门和条线的意见，同时，通过召开专题会议、举办政策培训班等方式，让部门和员工充分理解开展此项工作的重要意义和了解政策的有关规定，营造良好的工作氛围；二是在职务评聘阶段做到公开、公平、公正，在评价标准的制定时坚持“个人素质过硬”与“工作绩效突出”相结合，重点从工作资历、能力素质、工作绩效和突出贡献等四个方面设定了各级职务的评聘标准，形成了“制定标准——模拟评聘——制度调整——集中申报——集中评审——沟通反馈——最终评审”的工作流程；三是在职业发展阶段坚持能上能下、可进可出的动态管理原则，对高阶职务每三年集中评审一次，对低阶职务每年与年度绩效考核挂钩。

员工多元职业发展通道的实施情况

一、搭建了员工多元职业发展通道的基本框架。结合企业实际情况和各业务条线、专业领域的不同特点，共设行政、技术、管理和技能四大类职务序列，每一序列分别设7-9级职务等级。其中：行政序列适用于各条线和部门各级党、政干部和行政主管；技术序列适用于从事设计、工艺、技术管理、质保、基建装备、IT等专业技术类工作的员工；管理序列适用于企业管理、项目管理、生产管理、党群、采购、销售、售后服务、财务、人事等专业管理类工作的员工；技能序列适用于从事产品生产、检验、安装、生产辅助和服务等相关工作的员工。

行政序列设：副工段长/副组长、副科长/工段长/组长、科长、中层助理、中层副职、中层正职、厂级助理、厂级副职、厂级正职等9级职务；技术序列设：初级工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、主任工程师、高级主任工程师、副总工程师和总工程师等8级职务；管理序列设：初级科员、三级科员、二级科员、一级科员、主任科员、高级主任科员、副总经济师等7级职务；技能序列设：初级技工、三级技工、二级技工、一级技工、二级技师、一级技师和首席技师等7级职务（详见图1）。

正二、形成了员工多元职业发展通道的职务评审体系。职务评定采用直接任命、评审聘任相结合的办法。

行政序列中，厂级职务（含总工程师、厂级助理）由上级公司直接任命；中层职务（含副总工程师、副总经济师、中层助理）经工厂党委会讨论通过，由工厂总经理直接任命；科长以下职务（含科长）由部门提名，经分管领导审核，由工厂总经理批准同意后由人力资源部发文聘任。

职务评审过程中形成了“部门→工作小组→领导小组”的申报评审机制和“领导小组→工作小组→部门”的沟通反馈机制，部门根据员工的基本条件和综合评价条件，对每位员工的职务等级进行集中申报，工作小组严格按照规定的条件和标准进行职务评审，对高阶职务和破格申报职务需提交领导小组评审，评审结果与部门领导充分沟通，确保评审工作公正、有序进行。

考虑到不同时期、不同年龄段和不同岗位类别员工的特殊性，我们还制订了细化的特别政策指导评审工作，如：操作技能类的工种岗位有变动的（即一线转一线）原则上技能等级通用；原从事操作技能类工种但现在从事熟练、辅助类工种（含管理工），参照原技能等级申报，但最高只能申报“一级技工”；持有技能等级证书，现从事职能岗位的人员，不再参与技能序列的评审，只能参与管理或技术序列评审，高级技师相当于中级职称，技师和高级技术工人相当于初级职称；对一些老员工因特殊原因没有技能等级或职称等级，只要本厂工龄超过10年的可评聘为三级职务等级人员（即：三级工程师、三级科员或三级技工），工作年限超过20年的可评聘为二级职务等级人员（即：二级工程师、二级科员或二级技工）。同时，我们还制定了破格晋升的条件，要求各部门严格控制破格人员比例。

三、建立了员工多元职业发展通道的激励机制。员工多元职业发展通道建立以后，我们形成了相应的激励机制，鼓励和引导员工在各类专业通道上有所发展。

一是薪酬激励。员工聘任的职务等级将与相应的薪酬等级区间进行一一对应，不同专业通道之间形成横向可比较的薪酬等级，如：行政序列中的“中层正职”与技术序列中的“高级主任工程师”和管理序列中的“高级主任科员”处于同一职级，薪酬水平相当，通过绩效考核，高级主任工程师或高级主任科员的实际收入水平还可能高于各部门部长。通过实施多元化的职业晋升机制和横向可比的薪酬体系，打破国有企业“官本位”思想，为打造一支核心的专业人才队伍奠定坚实基础。

二是事业激励。获评高级主任工程师、主任工程师、高级主任科员、主任科员、首席技師、一级技师等高阶职务的员工将自动纳入企业的核心人才管理范畴，并享受企业核心人才的激励政策，在职业发展过程中进行重点培训、优先培养；制定员工职业阶梯登高计划，对不同专业通道的员工制定有针对性的培养方案，帮助员工更好地成长成才；通过对核心人才的重点关注、聚焦和培养，实施高阶职务与非高阶职务的师徒带教计划，激励非高阶职务的员工不断提高和进步，实现各类员工职业发展的良性互动。

员工多元职业发展通道建设有待继续推进和完善的工作

通过开展员工多元职业发展通道的建设工作，我们感到仅仅建立了员工职业发展体系、明确了评聘标准、配套了激励机制还远远不够，在后续的工作中，上海电站辅机厂党委将从三个方面继续深化和完善以下几项工作：

第一，加强人力资源的基础管理，提高员工绩效考核的规范化和科学化。职务等级评审时，本来应重点考虑员工的工作绩效和为企业所做的贡献，但由于目前员工绩效考核还做得不够深入、不够系统、不够规范，实际评聘中只能先看个人的基本条件（如：职称、技能等级、工作年限等），再兼顾考虑员工的工作绩效。因此，在后续工作中，要进一步加强人力资源基础管理，做好、做实员工绩效考核工作。

第二，加强人才队伍建设，提高员工培养的系统性和针对性。职业发展体系建好以后，如同为员工职业发展搭好了一个又一个平台，但如何帮助员工从较低的平台上升到更高的平台，则需要为员工提供爬升的梯子，这个梯子就是培养和培训，我们将以员工多元职业发展通道为基本框架，探索建立不同职级、不同岗位的能力素质模型，通过岗位锻炼和理论培训，帮助员工进行拾遗补缺，进一步提高员工的专业能力和职业素养。

人是企业发展中的关键因素，上海电站辅机厂党委始终坚持“以人为本”的发展理念，通过员工多元职业发展通道的探索和实践，让员工与企业共命运、同发展，逐步形成员工价值最大化和企业利益最大化的“双赢”局面。

（作者单位：上海电站辅机厂有限公司）