神华集团安全文化建设的实践

纪 伦

（神华集团有限责任公司，北京市东城区，100011）

神华集团安全文化建设的实践

纪 伦

（神华集团有限责任公司，北京市东城区，100011）

安全文化是神华集团创造良好安全生产业绩的重要支撑。神华集团在多年生产实践中打造了“以精神文化为引领，以制度文化为抓手，以物质文化为保障”的安全文化格局，统一了员工思想，提升了煤矿生产力水平，有效促进了安全生产水平的提高。

神华集团 安全文化建设 实践

神华集团是以煤炭为基础，集电力、铁路、港口、航运、煤制油化工于一体，产运销一条龙经营的大型煤炭综合能源企业，营业收入由成立第二年（1996年）的9.69亿元猛增至2010年的2196亿元，居世界500强第293位，创造了“神华神话”。

作为煤炭综合能源企业，“神华神话”缔造的一个重要因素就是其所创造的良好的安全生产业绩。据统计，“十一五”期间神华集团共生产原煤逾14亿t，百万吨死亡率0.03，达到了以露天开采为主的美国安全生产平均水平。神华集团良好安全业绩的取得，得益于安全文化的引领作用，并在精神文化、制度文化和物质文化三个层面融合在生产之中，形成了巨大的安全“合力”，有效促进了安全生产水平的提升。

1 神华集团安全文化建设的主要做法

作为能源行业后起之秀，神华集团充分利用“后发优势”，在安全文化构建中注重吸收国内外煤炭行业先进经验和先进理论，构建了“以精神文化为引领，以制度文化为抓手，以物质文化为保障”的安全文化格局。

1.1 精神文化

在狠抓煤矿安全质量标准化建设的过程中，神华集团逐渐体会到思想里的隐患是最大的隐患，如果“煤矿生产难免会死人、煤矿不可能不发生事故、出不出事凭运气”等传统思想不根除，就无法从源头上消除不安全因素。因此，神华集团于2005年起陆续提出了“煤矿能够做到不死人”、“生产时能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”、“让神华煤矿工人成为同行业最幸福的人”等“三个安全理念”。

其中，“煤矿能够做到不死人”是安全生产目标管理的集中体现，追求的是“零伤亡”。神华集团认为煤矿虽然是高危行业，但决定因素依然是人，只要认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，充分发挥人的主观能动性，积极引进和运用先进的科学技术与管理防范措施，责任事故和自然灾害就可以避免，员工的生命安全就有保障。

“生产时能够做到瓦斯不超限，超限就是事故”是安全生产精细管理的集中体现，追求的是生产过程中的“零隐患”。神华集团认为瓦斯超限就等于将自己置于危险境地，需要将其作为事故来管理；“瓦斯”既是特指瓦斯这个煤矿安全的最大天敌，更是泛指所有安全隐患的代名词。只要坚持关口前移，全过程控制，安全隐患就一定能做到超前预控。

“让神华煤矿工人成为同行业最幸福的人”是煤矿安全生产人性化管理的集中体现，追求的是煤矿工人的“最幸福”。神华集团认为只有不断提高员工的幸福指数，让员工切实感受到生活和工作的美好，唤醒对生产价值和尊严的认知，才能使员工自发成为保证安全生产的最根本力量，才是实现煤矿本质安全、长治久安的根本对策。

“三个安全理念”的核心思想是以人为本，精神实质是本质安全，基本内涵是零伤亡、零隐患、最幸福。从“零伤亡”到“零隐患”再到“最幸福”，“三个安全理念”构成了一个比较完善的理论体系。

1.2 制度文化

神华集团将安全理念固化为制度，成为抓好安全生产的主要抓手。

（1）构建了本质安全管理体系。十多年来，在推行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、NOSA五星安健环管理体系，运行SDIMS一体化综合管理体系的基础上，神华集团总结提炼出了以风险预控为核心的本质安全管理体系，这套体系包括5大部分、28个子系统、160个元素、746个条款，主要内容包括：一是通过全员、全过程的危险源辨识和评估，明确安全管理的对象和重点；二是依据国家、行业的法律法规，制定风险管控的标准和措施；三是根据责任分工，把各项管控要求落实到人；四是及时进行检查、评价和考核，严明奖罚，确保安全生产。本质安全管理体系涵盖了煤矿安全管理全员、全过程的各项要求，2011年国家安全生产监督管理总局决定将其在全国煤炭行业进行推广。

（2）形成了明确的安全生产责任制体系。一是在坚持安全“一把手”责任制基础上，构建了上下一体、覆盖全员的安全生产责任制，形成了党委、行政、分管领导、总工程师、工会、团委、纪检、妇联、员工九位一体齐抓共管安全的格局。在各级领导班子分工上，突出强调共担责任，明确了“除一名班子成员专管安全外，其余成员都负责分管领域的安全工作”的制度；定期不定期召开安全专题会议，每两年召开一次全集团矿长大会，总结安全经验，相互学习提高；实行领导干部下井跟班制度，各子（分）公司总经理平均每月下井7.5次，分管安全副总经理平均每月下井15次，矿长18次，矿分管安全、机电、生产技术的领导成员21次。二是构建了安全责任制监督检查体系，主要包括：将安全指标纳入干部业绩、经营业绩考核体系，员工收入与安全生产直接挂钩，实行“一票否决”；推行全员安全结构工资制，一线员工安全工资比例达到30%左右，班组长达到50%左右，矿和公司级领导最高达60%；安全检查多遵循时间、地点和检查人员事先三不确定的原则，定期不定期进行；推行专家会诊制度，仅2010年就组织246名专家历时5个月全面会诊安全生产问题；针对许多煤矿交接班、双休日和夜间事故多发的情况，各级领导下井检查多选择这些薄弱环节、时间进行；经常外聘专家以学习名义进行暗访，现场查找问题，提出整改意见和建议；改变以往只简单处罚员工的做法，打破常规的“官越大，问责处罚越轻”的问责潜规则，加大领导问责制，有时甚至做到了只处罚领导不处罚员工，从根本上建立起了“领导干部怕丢帽子、广大员工怕丢票子”的安全发展动力机制。

（3）重心下移，突出抓基层建设。在班组建设上，明确赋予科队长、班组长安全管理、生产组织和考核分配等现场管理权力，并以安全文化引领、安全文化渗透、亲情文化辐射，大力推进“三无班组”建设（安全无事故、职工无“三违”、工程无“不良品”）和“四有职工、五好班组、六好科队”等竞赛，组织开展了“面向全家福宣誓”、“井下探亲”、“事故现身说法”等活动，有力加强了科队班组建设。在员工教育培训上，一方面大量招聘大中专毕业生充实一线队伍，另一方面通过学历教育、职业培训、在岗培训等方式全面提高员工素质，目前井下员工大中专生比例、职业技能鉴定率均明显提高，班组长中具有大中专以上学历的占50%以上，员工岗位职业能力基本满足了安全生产的需要。同时，在全国率先推行了“幸福矿工工程”，从经济、生理、心理多个角度关心矿工，使广大矿工从思想深处真切感受到生命高于一切，安全是幸福的源泉，解决了由“要我安全”向“我要安全”转变的动力问题。

1.3 物质文化

神华集团通过加大安全投入、实现产业升级等方式，确保以物的现代化保障人的安全。

（1）加大了各环节的安全投入。神华集团认为安全投入是效益最好、回报最大的投入，近年来每座矿井的建设都把安全因素放在首位，勘探时做到了查明开采的技术条件，设计时达到系统安全可靠，建设时确保工程高质量，在勘探、设计、建设、生产的煤矿生命全周期都坚持做到了高标准、科学、充足投入，每年用于安全的投入超过100亿元。神华集团注重用科技保安全，与中国工程院、国内外著名大学和技术领先企业结成技术创新战略联盟，分别成立了瓦斯、水、火等安全生产科学研究院，开发出了自动化工作面、成套液压支架、瓦斯防治利用等一系列新技术，大幅度提高了矿井的机械化、自动化、信息化程度。

（2）坚持不懈推进产业升级。神华集团认为改变煤矿安全生产的被动局面，根本出路在于通过产业升级，改变落后生产方式。神华集团的主要做法有：一是对每个矿区进行资源集中布局，实行规模化开采。对小煤矿进行整合，努力打造大型煤炭产业基地，使煤炭生产实现了由劳动密集型向技术密集型的转变。例如，2009年5月的神东矿区四公司整合，每年可产生直接经济效益超过10亿元；神东和准格尔在发展过程中共整合小煤矿82个，矿井生产规模从平均30万t／a提高到1700万t／a，吨煤工效从5t／工提高到130～150t／工，井工矿采区回采率从平均不到30%提高到78%，露天矿回采率提高到98%，入洗率从0提高到100%，百万吨死亡率由整合前的3.29降低到0.011。二是大幅度提高了煤矿设计标准、建设标准和作业标准，积极建设千万吨安全高效现代化矿井，对老矿井进行技术改造，提高了煤矿生产力水平和安全系数。三是优化生产系统和采掘工艺，将炮采、炮掘提升为机采、机掘；减少管理机构和层级，减少采掘工作面和井下作业人员。目前，神华集团生产百万吨煤炭用人数为257人，仅为全国平均水平的11.75%，特别是将年龄偏大、素质较低、保安能力差的人员转移到地面相对安全的岗位，大大提高了安全生产系数和水平，实现了精干高效。

2 神华集团安全文化建设的几点体会

2.1 创新战略是实现安全发展的重要引领

安全生产的“三个理念”，统一了员工思想，坚定了实现安全发展的信心，促使出台了一系列加强安全生产的举措。近期，神华集团又将“三个理念”的核心思想扩展应用到生产经营的各个领域，确立了以生产、政治、经济本质安全为主要内容的安全发展战略，构建起了国内企业唯一的立体式的安全管理系统，最大限度减少了影响企业发展的政治、经济、生产等不和谐因素，最大限度营造了有利于企业科学发展的良好氛围，为神华集团塑造了良好的社会形象。

2.2 科学的管理体系和管理方法是实现本质安全的关键举措

建立一套基于信息化、开放、可自我完善的管理系统，是实现本质安全管理的物质基础；将安全管理的关口前移到提高设计标准上、提高装备水平上、提高员工素质上、提高管理水平上，实现风险的超前预控，是实现本质安全的科学方法。抓安全，只要抓住核心——从源头上遏制安全事故的发生，抓准关键——危险源辨识，抓对方法——切断事故发生的因果链，抓出重点——人的不安全行为预控与管理，同时坚持抓紧再抓紧，狠抓严管不懈怠，扎实解决安全管理“严不起来，落实不下去”的问题，就能从管理上杜绝事故发生。

2.3 提高煤矿生产力水平是实现本质安全的根本途径

生产力三要素——劳动者、劳动工具和劳动对象在质态和量态、时序和空间上的合理配备，是提升煤矿安全水平的前提。因此，在我国现有煤矿生产力水平条件下，必须要坚持高投入，改善装备、环境本质安全水平，促进传统矿井的产业升级；必须要坚持煤矿科技和安全生产专项研究，提升煤矿现代化、智能化水平；必须要坚持“以人为本”，把员工的幸福和职业发展作为出发点和落脚点，真正从内心深处激发起员工实现自我安全的主动意识，从而成为确保安全生产的最坚实的推动力量。

Practice of safety culture construction of Shenhua Group

Ji Lun
（Shenhua Group Corporation Limited，Dongcheng，Beijing 100011，China）

Safety culture offers greate support for the achievements of safety production of Shenhua Group.Shenhua has created its safety production pattern，which is led by spiritual culture，focused on system culture，and guaranteed by material culture.The pattern unifies thought of employees，improves the productivity of coal mines，and promotes the rise of production safety effectively.

Shenhua Group，safety culture，experience

TD－9

A

纪伦（1982－），男，山东广饶人，硕士研究生，现就职于神华集团有限责任公司。

（责任编辑 宋潇潇）