项目管理在医院重大评审及创建工作中的运用

■ 王海和 陈先祥 唐振刚

项目管理是一门新兴的管理科学。项目管理（PM）就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目管理的应用从20世纪80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域，以求得时间、成本、质量的最佳控制。医院在重大评审及创建工作中引入和运用项目管理，推动其向纵深发展。

1 医院管理引入项目管理的必要性

1.1 目标的确定性

医院等级评审、省市级重点专科的创建、医疗质量荆楚行活动（湖北省2010年开展）、全国综合医院中医药工作示范单位的创建等工作，这类评审和创建活动的目标十分明确，各级卫生行政部门同时制定有详细规范的验收评比标准，医院为实现上述目标，必须采取有效措施针对不同项目所涉及的全部工作进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，有效地实施管理，从而实现预期目标。

1.2 实施有效的控制需求

为在规定的时限完成目标，同时考虑质量和成本，必须对管理过程实施有效的控制，当今的项目管理理念日渐成熟，其中对时间、成本、质量都有成功的管理方法值得借鉴，引入项目管理，可以运用成熟的理论、工具和方法，使项目能够在特定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

1.3 医院重大评审及创建工作的特殊性

医院评审和创建工作有明确的时间起点和终点，管理方面没有可以完全照搬的先例。任务的临时性、一次性、成果的不可挽回性，和项目管理中的管理对象有着相似的特性，如：活动启动需要抽调各部门人员组成一个临时性的群体分工协作完成，项目终结时班子解散，人员回到原来岗位；一旦启动，不同于其他事情可以试做，做坏了可以重来，有些评审创建工作一旦失败就失去了重新进行的机会，相对于运作具有较大的不确定性和风险，这类评审和创建工作符合项目管理的特性和属性。

2 项目管理在医院重大评审及创建工作中的运用

2.1 矩阵式组织结构在医院管理中的运用

组织的临时性和开放性是项目管理的基本特性。医院参与创建的部门往往有多个，多数为矩阵式组织结构，运作是通过医院高层管理者对分管院长（项目管理者）的授权进行的。一般来说，分管的院长具有决定任务团队的人事权、一定额度下的资金调用权、物资调用权以及紧急事件处理权。在组建任务团队时，组织的成员是借调来的，从不同职能部门抽调成员组成临时任务团队，任务团队受分管院长（项目管理者）和原部门的双重领导，实施任务分工后，团队成员各自专注于自身项目的组织实施、协调、控制、监督、评估，分管的院长则注重对任务的整体效果、进度和目标的实现。项目终结，任务团队解散，人员回到原部门岗位。这种临时性组织结构及其运作方式具有项目管理的典型代表性。

2.2 工作分解结构（WBS）在医院管理中的运用

针对明确的任务标准，分管的院长（项目管理者）往往在制定计划和实施方案的同时将任务按照不同部门的职能进行分解，任务被分解成若干个子项目后，再由部门对这些子项目进行职责分配，由处于下一个级别的管理人员对这些子项目负责。当下一个级别的管理人员接收到任务以后，继续对他们手中的子项目进行分解，将这个子项目分解成一系列的子任务，然后再进行职责分配。通常，项目管理的工作分解结构即是按此规则进行分解循环，项目越大，这种分解循环的次数就越多。分解原则是：（1）将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；（2）每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；（3）日常活动要对应到人、时间和资金投入。医院通常采用的是和项目管理同样的树状结构进行分解，并由对应的项目组成员对其负责实现。

2.3 项目控制在医院管理中的运用

医院重大评审及创建工作中，其控制的核心是进度控制、质量控制、成本控制。其控制目的与项目管理的控制目的是不谋而合的，即按照拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对被控对象实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正，以保证计划目标得以实现。项目管理技术具有代表性的有关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。我院在2010年市级临床重点专科创建和全国综合医院中医药示范单位创建中，采用了关键性途径方法，取得了时间进度和成本的最佳控制，在规定的验收评审时限完成了创建目标，收到了预期效果。使重大评审和创建工作在时间紧、任务重、人员有限的情况下得以顺利完成。在质量控制方面采用了ISO9000标准化管理，按照PDCA循环管理模式，取得了质量的有效控制。

2.4 项目信息管理在医院管理中的运用

项目管理中存在多种流动过程，如工作流、物流、资金流、信息流，这四种流动过程相互依赖，相互影响，相互联系，共同构成了项目管理的全过程。医院管理也不例外，医院信息的主要形式有：（1）文件、任务书、各类报表、会计与统计、工作条例、各类规章制度；（2）谈话记录、会议纪要、技术讨论记录、工作研讨记录；（3）传真、电报、磁盘、图片等记载和储存的信息等。在医院重大评审及创建工作中，这些信息管理和使用直接影响着任务的最终评估，决定着评审和创建活动的成败。项目管理推崇信息生命周期管理作为一种信息管理模型，认为信息有一个从产生、保护、读取、更改、迁移、存档、回收的周期、再次激活以及退出的生命周期，对信息进行贯穿其整个生命的管理需要相应的策略和技术实现手段。医院管理广泛使用的HIS信息化平台，对于信息管理实现科学化、效率化发挥了极大的作用，有效帮助了医院管理者在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。

2.5 项目管理流程在医院管理中的运用

以重点专科创建为例，其管理流程一般不外乎五个部分：创建的启动、计划、实施及控制过程、评估验收和后续维持。这一类评审及创建工作的运行流程与项目管理流程是大体相近的。

3 讨论

实践证明，把矩阵式组织结构、工作分解结构、项目控制、信息管理等项目管理理念技术引入医院管理，为推动医院管理科学化、效率化，起着积极的促进作用。尤其针对医院管理评审和重大创建这一类具有项目特性的管理类工作，在实际管理中引入项目管理模式及其相关管理方法和技术，可以达到有效缩短评审和创建任务时间，实现时间、进度、质量的最佳控制，确保任务目标的预期完成。但是，项目管理的特性也使得其在医院管理中的运用具有一定的局限性，并不是所有的管理都适合采用项目管理。因此，必须针对管理对象严谨甄别，结合实际，因地制宜的运用，这是决定运用项目管理成败的决定性因素。

[1]杨荣光,李月梦.项目管理的控制实施[J].现代企业教育，2005,(3)：62.

[2]黎 羽, 陈 刚.企业项目管理七步法[J].科技智囊, 2003,(4)：60-62.