工程项目管理的形式分析

◎ 中国建筑设计研究院 马志新

住房和城乡建设部信息中心 谢跃文

工程项目的管理形式直接决定了一个项目进行的效率，其重要性不言而喻。近年来，众多不同类型的企业纷纷选择了管理制度“扁平化”，建筑企业也不例外，特别是在大型项目管理上，适应传统经济分工理论的科层制组织结构，即金字塔式组织结构逐渐被淘汰，新型的扁平化工程管理形式越来越多被选用到大型工程项目中。我们有必要进一步探讨一下在新的发展形势下这一组织结构存在的优势和问题。

一、工程项目管理的历史发展

工程项目管理是以工程项目为对象、运用系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是一个极其复杂的管理过程。因此，也可以说，工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。

1.传统的工程项目管理形式

我国工程项目管理组织结构模式大致分成三类：寄生式项目组织结构模式、自主式组织结构模式、矩阵式组织结构模式。三种不同的组织结构模式在具体的大型工程中应用时，随着组织规模的庞大，管理层次逐渐增多，结果就出现了高、尖、细的金字塔式组织结构模式。这种金字塔式组织结构遵循自上而下、严格分工、科层控制、机械式的管理方法。存在着一定的局限性：1）从管理模式上来说是集权管理，决策权和管理权集中在上层管理者身上，命令上传下达，信息传递时间长，容易走样，遇到突发状况无法及时反应，难以满足目前的大型工程项目管理要求；2）从管理层次上来说层次较多，权力被每一层级划分，往往一个决定从上到下得十多个层级，这种管理和信息传递方式必然导致管理效率的低下。高层也完全靠下层传递信息来了解项目的各种情况，信息传递不及时又有可能失真；3）无法调动员工的主观能动性，具体处于工程现场的基层领导往往没有决策权，只能服从上级安排，久而久之，有能力的员工流动性增大； 4）缺乏信息化的管理，对计算机的应用也只是处于最基本的文档处理阶段，主要依靠中层管理者的能力和道德，信息传递途径长，失真的可能性大，高层无法全局把握项目情况。

2.当下采取的工程项目管理形式

由于传统的工程项目管理，特别是在大型工程项目的管理中，存在着管理层次多，监督协调困难，管理效率低，管理成本高，信息沟通不畅，参建各方只顾自身利益、忽视项目利益等一系列问题，为了改善这一状况，扁平化管理的理念越来越被企业接受，运用于大型工程项目管理当中，优化项目组织结构，转变管理思想，提升管理水平。

所谓组织结构扁平化是指打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，按照生产的过程或顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形式以工作小组、团队为基本单元的扁平式组织机构。该组织结构强调员工参与、授权、团队、信息共享、人力资本投资、员工激励的管理方法。具体特点有：1）层次少、幅度宽；2）权力分散、多样化；3）不同等级差距较大；4）决策权分散于整个组织；5）沟通方式上强调平级沟通；6）职责上强调全体成员分担；7）协调方式上手段多样注重直接沟通；8）可以随时根据具体情况调整，适应新的变化。

新的扁平化组织结构适应了当下复杂多变的社会状况和大型项目状况的客观要求，可以说是组织结构发展的必然阶段。但是，它仍然存在着一些问题需要我们来研究克服。

二、扁平式组织结构在实际运用中存在的优势与问题

1.扁平式组织结构在实际运用中存在的优势

扁平型组织结构是一个对员工素质要求较高的组织形式，在知识型组织中被广泛运用。知识型组织的绝大部分员工属于知识型员工，表现出较强的自主性、创造性、流动性、工作过程隐蔽性及工作成果的复杂性等特点，要求公司建立一种“主动性”极强的组织机构，以适应公司特点，提高工作效率。企业矩阵型扁平化组织机构的具体构成方式是：建立横向的以项目为基础的组织架构，以项目管理为管理导向，公司管理层直接面向项目经理，保留部门辅助行使日常行政职能，以达到更为灵活的组织机制，按项目和流程组织自我管理团队，加强项目安排上的内部协调工作，使员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性。公司后勤部门以加强服务功能，减少管理功能，为公司整体项目服务创造便利条件。

矩阵型扁平化组织机构优点为：1.从决策权而言，权力下放，变集权为分权，同时责任也就下放，有了直接的项目负责人和团队；2.具体复杂做事的人有了相应权力，随机应变能力增强，有效克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；3.有了客户问题处理中心，使客户信赖整体团队，而非单个工作人员；4.资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享，专业人员能够得到充分利用，充分发挥复合型人才模式的作用；5.专业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，克服近亲繁殖；6.各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”。

2.扁平式组织结构在实际运用中存在的问题

组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加，实际运用中会面临很多难题，如领导应保留哪方面的决策权、下放哪方面的权力、下放到哪个层级？主管的管理能力如何，是否能够接受这样的权力？员工的自觉性与能动性如何，是否具有被提拨的特质？并且，企业与企业之间、部门与部门之间一样，成员与成员之间的诚信问题仍旧会影响信息传递的质量，也就是说，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。而且因为中国建筑行业的一些实际状况，如人员素质不高、权力划分不明确等等，在实际操作中有很大的局限性。

根据亲身经历，施工现场存在的一些问题有：1）实际项目组织结构管理层次还是很多，甲方越来越加强对项目的管理，通过增加甲方的管理力量，施工承包商分包现象较为严重，给管理造成很大的困难；2）每周的工地例会上甲方提出的问题，施工单位口头答应，但不贯彻实施，问题处理效率低，这是因为分包单位太多，它们没有实施；3）工程项目管理监理的作用越来越弱化，更多意义上是为了迎合国家政策法规，监理单位对信息很少或不提出意见和建议；4）交流手段落后，信息化远没有实现；5）原则上项目各参与方要多沟通，加强合作，但现实中还是缺少沟通，不是材料供应不上就算劳动力缺少，很多问题都是由于沟通不及时造成的；6）设计变更太多，本来已经组织好监理单位和施工单位以及材料供应商按计划实施，但是突然设计发变更文件，要改计划，主要原因还是与设计院沟通少，设计院没有完全把握项目意图，每次都是看到结果后才发现不足之处；7）分包加大了管理难度，一个指令传达到最一线员工时要过很多级，浪费了大量时间，甚至有时还没有到达已经做完了，只好拆除重做，引起纠纷；8）管理者太多，上层领导不同人到现场要求不同，指令不一，导致工作延误。

归纳整理以上这些问题，我们大致可以得到如下几个当下实际运用中的扁平化组织结构存在的问题：管理层次多、信息传递慢、开会议而不决、缺乏沟通纠纷不断等。

三、问题的解决

1.解决问题的措施

工程项目管理的扁平化发展趋势已经确定，它是时代选择的结果，是当今社会大环境所决定的，瞬息多变、多样化的经济生活，必然要求能随时灵活应变、适应客户要求的管理制度。如何克服扁平化组织机构存在的问题和弱点，是摆在我们面前亟待解决的难题。从公司结构、公司文化的角度来说，有如下几点需要注意的地方。

1）明确权责，充分授予项目经理的一定财权和人权，项目经理权力不充分，工程项目无法有效执行；

2）明确负责人，项目经理责任制，避免高层越权直接参与项目部内部的事情，以保证指令的单一性，保证政令畅通，加强项目管理人员的自主性和创造性；

3）用人制度透明、公开，唯才是举；

4）打通部门的局限性，以项目为单位；

5）确立统一、明确，让所有人都能为之奋斗的目标，这也是企业文化的基础；

6）设置合理薪资结构，能者、多劳者要充分体现其价值，物质奖励和精神奖励相结合。

此外，进一步加强公司的信息化建设也是有利于推进组织机构扁平化的重要手段，通过一些信息硬件基础设施的投入，日常办公软件的推广，管理软件的应用，有限解决实际项目中的信息传递和沟通问题。

2.结论

扁平化组织机构必然会导致管理人员的大幅减少，不仅决策效率提高很多，非生产经营成本也会大幅下降，公司直接管理项目部，项目部直接管理工程，这也是国外很多大型建筑企业的管理模式。但这一切都是建立在公司科学的规章管理制度、高素质的员工、合理的薪资绩效考核制度、平等信任的企业文化、流程化管理的基础上的。只有制度完善了，员工的素质提高了，薪酬制度合理了，管理流程化了，优秀的企业文化树立了，工程项目的扁平化组织结构才能真正产生效果，而不仅仅只是流于表面形式，无法产生实际效果。